El gerente tradicional que planea (fija objetivos y pasos a seguir, define y asigna recursos y elabora presupuestos), que organiza (delega a través de la estructura, forma equipo y ejecuta tareas) y que controla (revisa reportes, hace reuniones y soluciona problemas), no es apropiado para producir el cambio.
La alta gerencia se percibe a sí misma como el cerebro de la organización, olvidándose que la organización debe funcionar integralmente como un cerebro, utiliza a las personas para satisfacer sus propósitos y se convierten en personas obsesivas por el control y los resultados.
Adicionalmente caen en forcejeos territoriales entre sí y terminan preocupándose más por su propia parte que por la organización como un todo; muchos de ellos están preocupados por maximizar su propio bienestar.
Es necesario abandonar los procesos de planeación centralizada y los esquemas paternalistas que generan dependencia y erosionan el ambiente interno de la organización, menoscabando las posibilidades de desarrollo humano, su nivel de compromiso y su interés por participar realmente en la vida de la organización. No podemos seguir separando la organización entre los que piensan y los que hacen.
El líder empresarial, por el contrario, debe fijar visión, valores, directrices y criterios con el concurso de su gente, para que sean las personas y los equipos quienes desarrollen sus propios planes y tomen el control de sus destinos. El Líder debe comunicar ampliamente la información necesaria, capacitar y apoyar a su gente para que se movilice en pos del logro, eliminando todas las interferencias y creando espacios para la auto motivación . Finalmente, debe garantizar que ¡as cosas sucedan y hacer un permanente seguimiento de los procesos, sin dejar de reconocer la importancia de la flexibilidad para alcanzar los resultados.
El líder empresarial tiene que influir en sus colaboradores para que utilicen al máximo su potencial y energía en beneficio propio y de la organización. Se trata de "sintonizar" las mentes de las personas hacia una visión y unos propósitos comunes y no basar el esquema en la simple obediencia.
De otra parte, debe saber manejar el caos y la incertidumbre para que la organización sobreviva. Será necesario que aprenda de las crisis y de los errores para avanzar, dado que los procesos de cambio no son lineales sino cíclicos.
Debe también ser intuitivo e inspirador puesto que tendrá que estar preparado para asumir riesgos y desafiar permanentemente sus suposiciones y las de su gente. El sentido común y la sencillez son fundamentales para afrontar los reíos del futuro.
Finalmente, vale la pena resaltar que la alta gerencia es la responsable del proceso de dirección y que, como timonel del barco, deberá conocer a cabalidad las condiciones de navegación, su tripulación, su barco y, por supuesto, la situación de los demás barcos que navegan en su entorno.
EL PROCESO DE LOGRO
Los colaboradores que deben asumir la responsabilidad por el logro, están perdidos en el abandono. La transformación organizacional es fundamentalmente transformación de la gente. Los colaboradores son en realidad la ventaja competitiva más importante y por ¡o tanto merecen la mayor atención.
En el modelo actual, teniendo como principio la relevancia organizacional, cuando una persona llega a ocupar un cargo se encuentra con una descripción rígida y mecanicista del mismo, con manuales de funciones y de procedimientos, normas y estándares, relaciones de autoridad y controles que limitan la posibilidad de usar su talento e inteligencia en beneficio de los propósitos de la sociedad.
Las organizaciones en últimas están pagando por una buena capacidad de acomodación y obediencia de la gente. La flexibilidad en los elementos enunciados en e! párrafo anterior, es una condición imprescindible para que el proceso de logro se dé en los colaboradores. Sugiero empezar a pensar en responsabilidades y roles para que cada persona y cada equipo puedan manejar su medio ambiente y encontrar el espacio en el que puedan incrementar su productividad e impacto en la organización.
En este esquema la estructura no es crítica. La planeación tampoco. Para que las personas puedan ¡legar a tener autonomía sobre el resultado, hay que garantizar madurez, compromiso y sintonía frente a la visión, los valores, las directrices y los criterios fijados por la organización. Ya no es tan relevante el cómo sino el porqué, para encontrar el sentido que permita a las personas contribuir con el mejoramiento y el cambio.
Quiero hacer mención al concepto de empowerment, ya que es relativamente desconocido en nuestro medio y no es una simple moda más. Realmente, cambiará tan radicalmente la forma de entender las organizaciones y el trabajo humano, que me atrevería a decir que las empresas que no lo vivan no sobrevivirán en el futuro.
Empowerment se ha traducido en español como empoderamiento. Personalmente considero que no es la mejor traducción ya que no evoca la autonomía con responsabilidad y criterio de la que estamos hablando.
El empowerment no se traía de dar poder a la gente, es no quitárselo. Al reconocer que las personas pueden y tienen talento, dejaremos de verlas como un recurso organizacional para entender que su responsabilidad es generar recursos y valor agregado para la sociedad.
Utilizando el recurso de la metáfora, es como si compráramos un muñeco que ya tiene una pila puesta y se la quitáramos porque es más fácil y controlable manipularlo manualmente. Empowerment es volver a ponerle ¡a pila al muñeco. Significa entonces, eliminar la dependencia y rigidez de las organizaciones y sus estructuras, para considerar y valorar al ser humano y a lo que trae como aprendizaje y experiencia.
Empowerment significa también dar opciones. El sentido común nos indica que a un colaborador cuando se le dan opciones siempre va a escoger lo que más le convenga y, si está comprometido y la organización es sana, deberá coincidir con la que más le convenga a ésta. Lo más inteligente que podemos hacer es usar la inteligencia.
Los directivos inseguros o con poco poder, posiblemente no reconozcan ese poder en la gente y teman perder el control de la situación o de la organización. Por lo tanto, hacen esfuerzos importantes en mantener el sistema y el status-quo, negando la posibilidad de explorar nuevas formas de ejercer la autoridad. Se les olvida que los verdaderos líderes no son los que se eligen por decreto sino los que son reconocidos como tal es por las personas.
En esta nueva concepción de la organización, en la cual el principal potencial es la gente y su inteligencia, no debemos preguntarnos cuantas personas necesitamos para una labor
especifica, sino qué tan buenos son los que hay y qué tanto ¡es permitimos utilizar su talento.
Definitivamente hay que volver a pensar acerca de las organizaciones para introducir estas nuevas ideas, que igualmente van más allá de la calidad total. Debemos buscar que los roles primen sobre los cargos, que los equipos sean la norma y no la excepción, que haya sinergia y no simbiótica, que se rompan las jerarquías y la dependencia, que las normas se reemplacen por criterios y que se creen los espacios para lograr el crecimiento humano y la productividad de la organización.
La gerencia científica, las estructuras tradicionales y la ortodoxia ya dieron lo que tenía que dar. Los escandinavos, refiriéndose a los norteamericanos, dicen que estos están llegando a la "estupidificación sistematizada de la producción”.
Finalmente quiero aclarar que en este nuevo esquema la lealtad es múltiple (con los clientes, equipos, jefes, proveedores, accionistas e incluso competencia) y no funcional y que, por tanto, la forma de mantener el sistema es a través de la cultura organizacional, de la creación de compromiso en la gente, de la comunicación y de la colaboración.
Sólo los colaboradores con una visión integral de la organización y su entorno, pueden contribuir y agregar valor.
