Lo que hacemos es llenar el tanque con combustible. Y cuando queremos alcanzar alguna meta en la vida,. ¿Qué hacemos?. Al igual que el auto, nuestra psiquis necesita de combustible para hacer realidad nuestros sueños.
Pero ¿Dónde podemos surtir de combustible a nuestra psiquis?. Nadie puede motivar a otra persona. Lo más que se puede hacer por otro en este sentido es ofrecerle un incentivo, un estimulo que le permita motivarse a si mismo.
La razón es muy sencilla, la motivación es interna, y los estímulos externos. ¿Qué hacer entonces?, simple, conectarnos con esa fuente interna inagotable de inspiración que es nuestro ser interno. He aquí unos pequeños detalles que pueden resultarnos sumamente útiles para motivarnos.
Disposición
Es importante revisar cuan dispuestos estamos a salir de nuestra zona de comodidad. Muchas veces el mayor obstáculo que nos impide realizar nuestros sueños es nuestra falta de disposición a salir de nuestra zona de comodidad, a asumir nuevos retos, a cruzar nuevas fronteras y trazar nuevos caminos.
Afortunadamente lograr esta disposición es muy sencillo cuando tomamos consciencia que eventos maravillosos esperan por nosotros fuera de nuestra zona de comodidad.
Confianza
La confianza que tenemos en nuestra capacidad de salir airosos de cualquier situación es fundamental para sentirnos motivados a intentarlo. Resulta conveniente conocer nuestro Inventario Interior para saber con que contamos a la hora de encarar nuevas situaciones.
Para fortalecer nuestra confianza en nuestra capacidad de lograr nuestras metas, ayuda asumir una actitud de aprendizaje ante los errores que podamos cometer. Recordemos que la sabiduría nos previene de cometer errores, y esta es el producto de aprender de ellos.
Pensamientos
Nuestros pensamientos construyen realidades, por eso es de suma importancia mantenernos alertas para producir solo pensamientos positivos que alimenten nuestra psiquis de manera que nos faciliten construir realidades.
Es importante evaluar que pensamientos alimentamos para construir nuestros paradigmas, pues estos influyen directamente sobre nuestra motivación.
A la hora de pensar, piense en grande, piense pensamientos elevados, pensamientos de poder, recuerde que paga lo mismo. Rápidamente notará el efecto positivo sobre su actitud.
Actitud
Una de las mayores verdades que se ha hecho pública en el siglo 20 es que nuestra actitud, y no las circunstancias, determina la calidad de vida que tenemos.
Nuestra actitud está estrechamente ligada a nuestra consciencia de merecimiento, para una persona que siente que se merece lo mejor en la vida es fácil asumir una actitud de éxito. Y con una actitud así es sencillo mantenerse motivado, es simplemente nuestra elección.
Elecciones
Nuestro humor, nuestro estado de animo es nuestra elección. Si nos conectamos a la vida, es sencillo Elegir Vivir, y sentirse feliz al hacerlo es simplemente una consecuencia natural de obrar en armonía con las leyes del Universo.
La felicidad es su derecho de nacimiento, ejercítelo. Para las personas felices es sencillo mantenerse motivadas, y esto a su vez contribuye a facilitar su crecimiento, no se conforme con menos.
Crecimiento
Ocuparnos de nuestro crecimiento personal es un factor que facilita enormemente mantenernos motivados. Es importante dedicar diariamente al menos una hora a nuestro desarrollo como seres humanos.
Leer un buen libro, asistir a cursos, talleres o conferencias, escuchar grabaciones alentadoras, son solo algunas de las opciones que se nos presentan, y que pueden ayudarnos a lograr la suficiente Paz Interior para encontrarle sentido a la vida.
Hábitos
Desarrollar buenos hábitos contribuye a alcanzar nuestras metas más fácilmente, al disciplinarnos para realizar más eficazmente las tareas que nos corresponden.
Entrenarnos para finalizar siempre lo que empezamos en un excelente hábito a desarrollar. Para facilitarnos desarrollarlo podemos concentrarnos en completar una tarea antes de comenzar la siguiente.
A medida que veamos nuestras tareas completadas, naturalmente nos sentiremos motivados a emprender otras más grandes.
Vivir el Presente
Vivir el momento presente al máximo es una de las principales fuentes de motivación que podemos encontrar. El pasado quedó atrás y nos sirvió para nutrirnos de experiencias, y el futuro lo estamos construyendo paso a paso al vivir en ese espacio de tiempo que se denomina Presente Continuus.
Al vivir en el presente nos motivamos muy fácilmente, pues reconocemos que es el único momento que nos brinda la oportunidad de emplear nuestra energía creativa para manifestar la realidad que deseemos vivir.
Compromiso
El compromiso es uno de los ingredientes esenciales para mantenernos motivados. Se trata no simplemente de motivarnos a ratos, pero de adquirir un compromiso con nosotros mismos de hacer de la motivación un estado permanente.
Para comenzar comprométase con disfrutar de las cosas simples de la vida. Cuando reconocemos la maravilla de un nuevo amanecer, la armonía en el canto de los pájaros, la frescura de la brisa, y tantos otros detalles que pueden servirnos de fuente de inspiración, mantenernos motivados se convierte en asunto sencillo.
Perseverancia
Asumir los obstáculos y tropiezos que pudiéramos encontrar en nuestro camino, como oportunidades que nos brinda la vida para ser exitosos al superarlos, nos coloca en la privilegiada situación de fortalecernos ante las adversidades.
Una persona que es capaz de intentarlo nuevamente, comienza a sentir que su meta se encuentra al doblar la esquina. Sentir que nuestras metas están a nuestro alcance nos mantiene motivados a hacerlas realidad.
Osadía
No le tema al éxito. Atrévase a llegar donde nunca nadie a llegado antes. Arriésguese a desarrollar métodos noveles de llegar allí. Y permítase disfrutar del éxito cuando lo alcance.
Ser osados nos coloca en la ventajosa posición de explorar territorio desconocido (al menos para nosotros), de construir caminos y dibujar nuestro propio mapa, permitiéndonos hacer los ajustes necesarios a medida que avanzamos.
Al culminar la travesía sentiremos una enorme satisfacción por haberlo logrado, y fácilmente encontraremos nuevamente la motivación necesaria para emprender otras aventuras.
Desenlace
Mantenernos motivados es sencillo, y nos permite disfrutar de lo mejor que tiene la vida para ofrecer. El detalle se encuentra en decidir si deseamos crecer para disfrutarla, o perdérnoslo y esperar a que nos lo cuenten.
Parte del estado natural del ser humano es estar motivado permanentemente, aunque en ocasiones lo olvidemos, tan pronto tomemos la decisión podemos recuperarlo.
Se trata del proceso de crecimiento por el cual cada ser humano transita a su propio ritmo por la vida, y manifiesta en cada nueva etapa una nueva versión mejorada de si mismo.
Ante esta perspectiva la motivación es estar dispuestos a sacrificar lo que somos, para darle paso a lo que podemos llegar a ser, si nos damos permiso de manifestarlo.
jueves, 28 de agosto de 2008
COMO MANEJAR Y FORTALECER A SU EQUIPO DE VENTAS IDEAL
El equipo de ventas es el activo más grande de todo gerente de ventas. Para proteger ese activo, los buenos gerentes ayudan a sus equipos uniéndolos, entrenándolos, apoyándolos y motivándolos.
Usted cuenta con su equipo y ellos cuentan con usted, por lo que téngalos presentes y sea el líder que ellos necesitan que usted sea. Implemente estas técnicas para hacer una gerencia de equipo conscientizada, de forma que su fuerza de ventas tenga todas las posibilidades de ganar.
Sus vendedores son sus clientes.
Los buenos gerentes enfatizan el cuidado y servicio al cliente, pero no se olvidan de cuidar a los que cuidan a los clientes. Piense en sus vendedores como sus clientes internos. ¿Cuánto se preocupa usted por su satisfacción? Los vendedores van a dar lo bueno que reciben, por lo que hágales saber lo valiosos que son. Tenga fe en sus vendedores, y si ellos le fallan, piense usted cuántas veces les ha fallado, antes de señalarles con el dedo.
Sea capaz de “leer” a su equipo.
Para identificar las necesidades de su equipo, tiene que ser capaz de saber cómo se están sintiendo. Escuche cuidadosamente lo que la gente le dice a usted y se dice entre ellos. Observe la forma en que se mueven. ¿Son entusiastas y tienen energía, o son indolentes? Salude a cada uno de los miembros de su equipo cada mañana y trate de percibir su humor. Si espera que su gente sea sensible con usted, inicie con ser usted sensible con ellos.
Mantenga una atmósfera positiva.
El éxito de un gerente de ventas juega muchos papeles, no solo el de motivador y animador. Vender es un trabajo duro, de forma que debe mantener los espíritus elevados para tener ventas elevadas. Celebre los éxitos de su equipo y nunca dude de reconocer al que esté haciendo un buen trabajo. Ponga mensajes inspiradores alrededor en la oficina y siempre tenga la motivación como base en su hablar. Los concursos e incentivos ayudan a elevar el entusiasmo; manténgalos en mente cuando quiera generar emoción.
Reúna ideas.
Las ideas dan a su gente la oportunidad de contribuir con la compañía de otra forma que no sean las ventas. Las buenas ideas pueden traer grandes aumentos en los ingresos y ahorran tiempo, dinero y esfuerzo. Haga que sus vendedores aporten sus ideas, luego recompense a los que hayan traído las ideas que son implementadas.
Estimule el pensamiento creativo mediante reuniones fuera de la oficina en la que se promuevan ideas. Use ropa casual y mantenga el humor divertido y diferente. Haga juegos y use herramientas para romper las barreras que impidan el pensamiento creativo.
Delegue responsabilidades.
Confíe una tarea que valga la pena a uno de sus vendedores y así enviará un mensaje de fe a las habilidades de la persona. Usted le puede decir a su equipo que confía y cree en ellos, pero darles cierto poder significa que es cierto. Cuando delega un trabajo, sea claro en exactamente qué quiere que hagan y cuándo, y asegúrese de que la persona tenga el conocimiento y recursos para hacerlo efectivamente.
Desarrolle un boletín del departamento.
Un boletín mantendrá a su equipo informado de las actividades del departamento y ayudará con la unidad del equipo recordándoles que son parte importante de un todo. Su boletín debe incluir el anuncio de nuevos productos, el anuncio de premios otorgados a miembros del equipo o cantidad de nuevas cuentas, caricaturas, historias y frases motivadoras. Diseñe un boletín que la gente quiera leer, preguntándoles qué les gustaría leer y motivándolos para que contribuyan ellos mismos.
Para saber cuánto potencial tiene su equipo y lograr que lo exploten, tiene que administrarlo efectivamente. Inicie reconociendo su valor, y actúe de acuerdo con ello. Usted será recompensado por el esfuerzo y tiempo que ponga en su gente, con la lealtad, respeto y ventas que obtendrá a cambio.
Usted cuenta con su equipo y ellos cuentan con usted, por lo que téngalos presentes y sea el líder que ellos necesitan que usted sea. Implemente estas técnicas para hacer una gerencia de equipo conscientizada, de forma que su fuerza de ventas tenga todas las posibilidades de ganar.
Sus vendedores son sus clientes.
Los buenos gerentes enfatizan el cuidado y servicio al cliente, pero no se olvidan de cuidar a los que cuidan a los clientes. Piense en sus vendedores como sus clientes internos. ¿Cuánto se preocupa usted por su satisfacción? Los vendedores van a dar lo bueno que reciben, por lo que hágales saber lo valiosos que son. Tenga fe en sus vendedores, y si ellos le fallan, piense usted cuántas veces les ha fallado, antes de señalarles con el dedo.
Sea capaz de “leer” a su equipo.
Para identificar las necesidades de su equipo, tiene que ser capaz de saber cómo se están sintiendo. Escuche cuidadosamente lo que la gente le dice a usted y se dice entre ellos. Observe la forma en que se mueven. ¿Son entusiastas y tienen energía, o son indolentes? Salude a cada uno de los miembros de su equipo cada mañana y trate de percibir su humor. Si espera que su gente sea sensible con usted, inicie con ser usted sensible con ellos.
Mantenga una atmósfera positiva.
El éxito de un gerente de ventas juega muchos papeles, no solo el de motivador y animador. Vender es un trabajo duro, de forma que debe mantener los espíritus elevados para tener ventas elevadas. Celebre los éxitos de su equipo y nunca dude de reconocer al que esté haciendo un buen trabajo. Ponga mensajes inspiradores alrededor en la oficina y siempre tenga la motivación como base en su hablar. Los concursos e incentivos ayudan a elevar el entusiasmo; manténgalos en mente cuando quiera generar emoción.
Reúna ideas.
Las ideas dan a su gente la oportunidad de contribuir con la compañía de otra forma que no sean las ventas. Las buenas ideas pueden traer grandes aumentos en los ingresos y ahorran tiempo, dinero y esfuerzo. Haga que sus vendedores aporten sus ideas, luego recompense a los que hayan traído las ideas que son implementadas.
Estimule el pensamiento creativo mediante reuniones fuera de la oficina en la que se promuevan ideas. Use ropa casual y mantenga el humor divertido y diferente. Haga juegos y use herramientas para romper las barreras que impidan el pensamiento creativo.
Delegue responsabilidades.
Confíe una tarea que valga la pena a uno de sus vendedores y así enviará un mensaje de fe a las habilidades de la persona. Usted le puede decir a su equipo que confía y cree en ellos, pero darles cierto poder significa que es cierto. Cuando delega un trabajo, sea claro en exactamente qué quiere que hagan y cuándo, y asegúrese de que la persona tenga el conocimiento y recursos para hacerlo efectivamente.
Desarrolle un boletín del departamento.
Un boletín mantendrá a su equipo informado de las actividades del departamento y ayudará con la unidad del equipo recordándoles que son parte importante de un todo. Su boletín debe incluir el anuncio de nuevos productos, el anuncio de premios otorgados a miembros del equipo o cantidad de nuevas cuentas, caricaturas, historias y frases motivadoras. Diseñe un boletín que la gente quiera leer, preguntándoles qué les gustaría leer y motivándolos para que contribuyan ellos mismos.
Para saber cuánto potencial tiene su equipo y lograr que lo exploten, tiene que administrarlo efectivamente. Inicie reconociendo su valor, y actúe de acuerdo con ello. Usted será recompensado por el esfuerzo y tiempo que ponga en su gente, con la lealtad, respeto y ventas que obtendrá a cambio.
jueves, 8 de mayo de 2008
40 CONCEPTOS CLAVES PARA LIDERAR
40 Conceptos Claves para Liderar
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Sobre Comunicación:
1. La buena comunicación entre los empleados y el lider aumenta las ventas y la productividad general.2. Aproveche la cantidad de recursos de comunicación existentes: boletines, pizarras, emails, intranets, etcétera.3. La reunión formal es el antídoto contra los rumores. Reúnase periódicamente con su equipo de trabajo.4. Cuide su lenguaje corporal. Eso también es comunicación. 55% de lo que usted le dice a su personal sale por su cuerpo, no por su boca.5. La crítica es destructiva. La retroalimentación se enfoca al mejoramiento. Quite de su vocabulario la palabra “crítica”.6. Llame la atención siempre en privado. Felicite en público.7. Impulse la camaradería dentro de su equipo. Reúnanse como amigos lo más frecuentemente que sea posible y conveniente.8. Monte un enfoque preventivo para tratar los conflictos entre su gente. Prepárese, porque tarde o temprano llegarán a darse.9. Impulse la innovación y oriente a su equipo hacia las soluciones, no hacia los problemas.10. Escuchar a su personal es siempre un buen negocio.
Sobre la Motivación:
1. El 85% de su éxito dependerá del nivel de motivación de su equipo de trabajo. 2. Sólo la motivación positiva es duradera, de largo plazo. La motivación negativa (el infundir temor) funciona... pero su efecto dura poco.3. Refuerce constantemente los comportamientos que usted quiere que se repitan. 4. Conviértase en un animador y motivador de su personal. Es un magnífico negocio.5. La motivación es un asunto individual. Se motiva al personal uno a uno. Lo que lo motiva a usted no necesariamente motivará a sus colaboradores. 6. Lleve a cabo la Sesión de Identificación de Factores Motivacionales. Identifique qué motiva a cada miembro de su equipo.7. El Efecto Pigmalión: La gente se comportará como usted espere que se comporte. Espero lo mejor de su equipo.8. Saque a la luz el potencial de cada miembro de su equipo de colaboradores.9. Deposite antes en cada persona aquello que desea obtener de él. Se llama la técnica de la “cuenta corriente”. 10. Usted, el líder, es el principal factor desencadenante de motivación. Lo que quiera o no... ¡usted es el modelo!
sobre dar Participación en la toma de Decisiones:
1. El dar participación a su personal, eleva la motivación del equipo.2. Muchas buenas ideas provienen del personal más operativo.3. Monte una micro versión de “Tengo Una Idea” en su propia unidad. 4. Cuando la gente se involucra en la toma de decisiones, la implementación se acelera.5. Use un modelo mixto de toma de decisiones. A veces autocrático, a veces más democrático y participativo.6. La “administración deambulatorio” lo pone en contacto con la realidad de su gente. Salga de su oficina. Ensúciese las manos. No pierda contacto con la realidad de su cartera de clientes. 7. El estilo participativo fomenta el trabajo en equipo.8. El jefe macro administrador se enfoca más a los resultados que al proceso.9. Se delega autoridad, pero no se delega responsabilidad.10. El estilo participativo permite un mayor desarrollo intelectual de sus vendedores.
Sobre el desarrollo personal
1. Uno de los principales factores de motivación, es la posibilidad de ascender jerárquicamente.2. El desarrollo personal está ubicado entre los primeros factores de motivación en todo el mundo laboral.3. Impulse a su gente a capacitarse, como uno de los recursos de desarrollo personal.4. Sea creativo en la capacitación. Vaya más allá de lo presencial y de lo académico.5. La rotación temporal de puestos ayuda a su gente a desarrollarse.6. Usted logrará más de quienes estén ubicados en el puesto idóneo, según su perfil. Por eso: trate de ubicar a cada persona en su puesto ideal.7. Identifique las potencialidades de cada vendedor, y brinde orientación laboral.8. Identifique a personas con potencial de líderes, y comience a prepararlos. (¡Que esto no lo asuste a usted!)9. Favorezca el concurso interno para el manejo de promociones dentro de su unidad. Ojala los ascensos se den dentro del propio equipo. 10. Meritocracia: Ese es el parámetro por excelencia que emplea el líder exitoso.
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Sobre Comunicación:
1. La buena comunicación entre los empleados y el lider aumenta las ventas y la productividad general.2. Aproveche la cantidad de recursos de comunicación existentes: boletines, pizarras, emails, intranets, etcétera.3. La reunión formal es el antídoto contra los rumores. Reúnase periódicamente con su equipo de trabajo.4. Cuide su lenguaje corporal. Eso también es comunicación. 55% de lo que usted le dice a su personal sale por su cuerpo, no por su boca.5. La crítica es destructiva. La retroalimentación se enfoca al mejoramiento. Quite de su vocabulario la palabra “crítica”.6. Llame la atención siempre en privado. Felicite en público.7. Impulse la camaradería dentro de su equipo. Reúnanse como amigos lo más frecuentemente que sea posible y conveniente.8. Monte un enfoque preventivo para tratar los conflictos entre su gente. Prepárese, porque tarde o temprano llegarán a darse.9. Impulse la innovación y oriente a su equipo hacia las soluciones, no hacia los problemas.10. Escuchar a su personal es siempre un buen negocio.
Sobre la Motivación:
1. El 85% de su éxito dependerá del nivel de motivación de su equipo de trabajo. 2. Sólo la motivación positiva es duradera, de largo plazo. La motivación negativa (el infundir temor) funciona... pero su efecto dura poco.3. Refuerce constantemente los comportamientos que usted quiere que se repitan. 4. Conviértase en un animador y motivador de su personal. Es un magnífico negocio.5. La motivación es un asunto individual. Se motiva al personal uno a uno. Lo que lo motiva a usted no necesariamente motivará a sus colaboradores. 6. Lleve a cabo la Sesión de Identificación de Factores Motivacionales. Identifique qué motiva a cada miembro de su equipo.7. El Efecto Pigmalión: La gente se comportará como usted espere que se comporte. Espero lo mejor de su equipo.8. Saque a la luz el potencial de cada miembro de su equipo de colaboradores.9. Deposite antes en cada persona aquello que desea obtener de él. Se llama la técnica de la “cuenta corriente”. 10. Usted, el líder, es el principal factor desencadenante de motivación. Lo que quiera o no... ¡usted es el modelo!
sobre dar Participación en la toma de Decisiones:
1. El dar participación a su personal, eleva la motivación del equipo.2. Muchas buenas ideas provienen del personal más operativo.3. Monte una micro versión de “Tengo Una Idea” en su propia unidad. 4. Cuando la gente se involucra en la toma de decisiones, la implementación se acelera.5. Use un modelo mixto de toma de decisiones. A veces autocrático, a veces más democrático y participativo.6. La “administración deambulatorio” lo pone en contacto con la realidad de su gente. Salga de su oficina. Ensúciese las manos. No pierda contacto con la realidad de su cartera de clientes. 7. El estilo participativo fomenta el trabajo en equipo.8. El jefe macro administrador se enfoca más a los resultados que al proceso.9. Se delega autoridad, pero no se delega responsabilidad.10. El estilo participativo permite un mayor desarrollo intelectual de sus vendedores.
Sobre el desarrollo personal
1. Uno de los principales factores de motivación, es la posibilidad de ascender jerárquicamente.2. El desarrollo personal está ubicado entre los primeros factores de motivación en todo el mundo laboral.3. Impulse a su gente a capacitarse, como uno de los recursos de desarrollo personal.4. Sea creativo en la capacitación. Vaya más allá de lo presencial y de lo académico.5. La rotación temporal de puestos ayuda a su gente a desarrollarse.6. Usted logrará más de quienes estén ubicados en el puesto idóneo, según su perfil. Por eso: trate de ubicar a cada persona en su puesto ideal.7. Identifique las potencialidades de cada vendedor, y brinde orientación laboral.8. Identifique a personas con potencial de líderes, y comience a prepararlos. (¡Que esto no lo asuste a usted!)9. Favorezca el concurso interno para el manejo de promociones dentro de su unidad. Ojala los ascensos se den dentro del propio equipo. 10. Meritocracia: Ese es el parámetro por excelencia que emplea el líder exitoso.
martes, 19 de febrero de 2008
como dejar de ser autocratico
Cómo dejar de ser autocrático
¿Ha notado usted cómo algunas personas parecen disfrutar más que otras su trabajo? Usted ve que se inmersan en sus tareas, se esfuerzan por cumplir con los plazos de entrega, tienen una mejor interrelación con sus compañeros y con los clientes y, como resultado de todo ello, son más productivas.
La experiencia como docente, consultor y director de algunas areas administrativas en empresas donde labore, he llegado a una conclusión que es de especial interés para las organizaciones y sus líderes. Esas personas, dicen, seguramente han tomado “propiedad psicológica” de su trabajo, de la empresa y de su medio ambiente laboral. Es decir, sienten como propia la organización donde trabajan, y por ello se esfuerzan más por aportar a los objetivos y a los resultados.
El concepto es muy simple, ¿verdad? Pero lamentablemente no es así de fácil su puesta en marcha. Para lograr que un colaborador, o mejor aún, todo un equipo, sienta como suya la organización, que se apropie de las metas y las persiga a como haya lugar, primero debe darse una serie de condiciones dentro de esa organización, y debe contarse con un estilo de administración o liderazgo que tienda hacia la participación.
Podría pensarse, entonces, que dando acciones, o sea, participación directa en los resultados del negocio, se contaría con un comportamiento de “propiedad” por parte del personal. Pues verán que eso no es necesariamente así.
Grandes empresas que han dado algunas acciones al personal pero que se han mantenido con un estilo de liderazgo autocrático, en donde el personal no participa en la toma de decisiones, han tenido que aceptar que la “propiedad real” no necesariamente lleva a la “propiedad psicológica”.
El secreto estriba, entonces, en que logremos dar al personal la sensación de que puede tomar algunas decisiones, o influir en la toma de ellas, respecto a lo que es la organización, la unidad en que trabaja o su propio equipo humano.
Todo jefe o líder debe impulsar la mayor participación posible de su personal en la toma de decisiones, en el aporte de ideas y en el desarrollo de proyectos.
Esto llama, entonces, a que las jefaturas pasen del estilo autocrático, en que las decisiones las toma solamente él, al estilo participativo, en que –no en todas, pero en algunas—le pida parecer a su gente.
Las organizaciones en el mundo han estado plagadas por jefes “micro administradores”. Estas son personas que no han pasado de la perspectiva “micro” a la “macro”, lo que las lleva a centralizar demasiado la toma de decisiones en sí mismos, con todas las fatales consecuencias que ello trae para su carrera y para la organización.
Usted tal vez conoce a algunos. Se caracterizan porque viven sumidos sólo en la parte operativa, y no les queda mayor tiempo para el pensamiento creativo de calidad y la planeación. Se les ve abrumados por el trabajo, se llevan tareas para la casa, viven tensos y al borde de una crisis personal... pero no les hable usted de irse a vacaciones... porque preguntan: ¿y en manos de quien dejo la oficina?
Es obvio que los jefes micro administradores, aquellos que, según la terminología popular “no sueltan el volante para nada”, generalmente están desaprovechando el banco de neuronas” con que cuentan en el talento humano que tienen asignado.
¿Cuáles son las razones de la mentalidad micro administrativa? Los expertos han concluido de que hay varias razones para ello.
En primer lugar, un jefe micro administrador podría estar actuando así porque no tiene confianza en la capacidad de su gente. El o ella cree que sólo él sabe, que sólo él tiene la experiencia y el conocimiento para tomar la decisión o realizar la tarea, y con ello está quizá desperdiciando el potencial de su equipo.
¿Sabía usted que una verdad universal sobre el recurso humano es que éste en el 99 por ciento de los casos rendirá menos de lo que realmente podría rendir? Es decir, que el potencial de la gente en las organizaciones no se aprovecha a cabalidad, porque las circunstancias del entorno laboral, la motivación y las condiciones del jefe inmediato lo impiden?
Si ese fuera su caso, recuerde que lo primero que debe hacer es conocer a su personal. Igual que usted debe sacar el tiempo para conocer y profundizar en ese programa que tiene en su computadora, para poder aprovecharlo al máximo, también debe sacar el tiempo para conocer a su gente.
Cuando lo haga, se va a asombrar; nunca sabrá de lo que su personal es capaz de producir... hasta que usted se lo permita y lo impulse. Así que reúnase con su gente, ojalá de uno en uno, y averigüe cuáles son sus aptitudes. Y una vez que las haya descubierto, asígnele tareas y retos, cada vez más importantes y complejos, a medida que vayan poniendo en acción ese enorme potencial.
En segundo lugar, el jefe micro administrador actúa como tal, porque tal vez todavía no ha logrado sacar de su cabeza el “casete operativo”. Esto pasa con muchos jefes que han pasado de una posición operativa o muy técnica, a hacerse cargo de una unidad y a manejar personal.
Si la organización no siguió el principio de la Anticipación Estratégica, entonces ese jefe no tiene la culpa de actuar así. Pero si ya descubrió que esa es la razón de ese comportamiento autocrático y altamente operativo, es el momento de poner todo en perspectiva, y comenzar a pensar como un gerente.
El principio de la Anticipación Estratégica dice que todo incremento en responsabilidad y todo incremento en autoridad debe ser precedido por algún tipo de capacitación para el puesto o para la nueva responsabilidad.
Aceptemos que muchas veces pasamos de un puesto operativo directamente a uno lideral, sin mayor preparación ni instrucción, y que actuamos como actuamos pensando, tal vez, que ese es nuestro mejor comportamiento gerencial.
Si usted está sufriendo ese síndrome, es bueno recordar que al pasar de un nivel operativo a uno de gerente, la satisfacción ya no la obtenemos de hacer nosotros solos el trabajo, sino a través de otras personas. Ahora contamos con recursos a nuestra disposición para hacer funcionar la maquinaria. El abrirnos y delegar más, es parte de ese proceso de aprendizaje.
En tercer lugar, un jefe micro administrador podría actuar así por verdadero temor a perder su puesto. Sí, usted lo sabe. Hay jefes que temen que si van dando poder de decisión a sus colaboradores, éstos les quitarán su puesto porque sabrán más o ya no necesitarán estarlos consultando a cada rato.
Ese temor, en un verdadero líder, es totalmente infundado, y proviene de un desconocimiento de cómo funciona la el pensamiento gerencial. Antes se creía que un jefe, para serlo, tenía que saberlo todo, estar en control de todo, conocer hasta el último detalle de la operación de su unidad. Esto no es realmente cierto.
Si bien es deseable que un jefe conozca a cabalidad su operación, también es cierto que lo importante no es cuánto conocimiento tenga almacenado en su cabeza, sino que sepa dónde y cómo obtener rápidamente esa información, en caso necesario.
Es un hecho que sus colaboradores también manejan su propio nivel aspiracional: quieren surgir, quieren ascender... tal vez hasta quieren el puesto que hoy usted ocupa.
Pero un buen líder sabe que ese nivel aspiracional es, justamente, un bastión de rendimiento y productividad que, bien manejado y bien aprovechado, en lugar de poner en riesgo su propio puesto, más bien lo fortalece. Así que, no tema que su gente aspire a su puesto. Tema, más bien, tener un equipo humano conformista y poco dinámico: ese sí puede ser un problema mayor para que usted mantenga su posición.
Esas tres son las razones más comunes del comportamiento micro administrador. Puede ser que haya otras, como por ejemplo que la organización impulse una cultura en la que el jefe deba desarrollar demasiada actividad operativa y de control.
Sin embargo, tenga presente que con una buena actitud y con una comprensión clara de cómo es realmente el proceso de administración, usted podrá ir paulatinamente pasando –si ese es su caso—de un estilo tradicional a uno abierto.
Recordemos ahora que al hablar de estilo participativo y de resultados, estamos hablando del proceso de toma de decisiones. Es conocido que hay tres formas o modos en que un jefe puede tomar una decisión. Una es la decisión autocrática o unilateral, en la cual usted sólo toma la decisión y la comunica.
Otra es la decisión consultada; en esta usted siempre termina tomando la decisión, pero pide la opinión de su gente para medir su pensamiento o saber qué piensan sobre el asunto. La última es la decisión democrática o grupal, en la que se hace lo que el grupo finalmente decida hacer, y se respeta esa decisión.
Obviamente, no hay una ecuación infalible que le diga a usted cuándo debe tomar un tipo u otro de decisión. Pero si usamos el sentido común, nos daremos cuenta de que tal vez el proceso se nos facilita.
Veamos: Si se trata de una emergencia, en la cual no hay tiempo de consultar a nadie, pues el líder toma la decisión en forma autocrática y la comunica a su gente, quienes tienen que seguirla. La decisión autocrática también se puede tomar cuando una sola persona es responsable por el resultado final de un proyecto, o cuando se es un experto –sin lugar a dudas el experto del equipo—en ese tema.
Obviamente, aunque la decisión sea autocrática y ya haya sido tomada, el sentido común nos dicta que siempre es preferible y recomendable explicar al personal por qué se llegó a esa decisión. El dar explicaciones al personal –con mentalidad estratégica—ayuda a fomentar la propiedad psicológica.
Si se trata de un tema en el cual usted debe tomar la decisión, pero siempre puede mejorarla con la participación de otro, o si le conviene que su gente sienta que usted también escuchó su punto de vista, pues ahí vale el tipo de decisión consultada.
Sí es muy importante que su gente sepa y tenga claro con anticipación que usted respeta la opinión de ellos y que tomará en cuenta sus puntos de vista, pero que usted tomará la decisión final. Si hay claridad en esto, no habrá problemas de malos entendidos ni de crear falsas expectativas y frustración.
Recuerde, eso sí, que si usted consulta a su gente pero nunca pone en práctica las ideas de ellos, su equipo terminará por no interesarse en darle su opinión.
Finalmente, si se trata de un asunto que afecta, para bien o para mal, a todo el equipo –y que no es carácter estratégico puro de la organización—esta es su oportunidad para irse al modo de decisión democrática.
Pero tenga cuidado, si usted todo lo consulta a su gente, independientemente del nivel de importancia del tema, terminará trabajando bajo el estilo de “administración por comité”... y todos sabemos que la administración por comité no goza de muy buena fama en el mundo corporativo.
¿Cuál es la respuesta, entonces? Muy sencillo: Utilice una mezcla, de acuerdo con su mejor sentido común. Su gente no se resentirá si usted toma decisiones unilaterales, si cuando se trate de un tema que afecta directamente el bienestar de ellos como equipo o como individuos, saben que usted sí los tomará en cuenta. La mezcla de estilos en el proceso de toma de decisiones, es la clave del éxito del jefe.
Para terminar, tenga mucho cuidado a la hora de delegar. Recuerde que usted puede delegar autoridad pero no puede delegar la responsabilidad.
Esto significa que usted seguirá siendo responsable ante su empresa por el nivel de éxito o fracaso de todo proyecto que se desarrolle en su unidad. Usted no podrá decir “es que tengo gente inadecuada trabajando aquí... por eso salió mal”. En el mundo real de la administración por resultados, esa expresión nunca le será aceptada.
Téngalo presente: aprender a dar a dar participación a su gente, es un magnífico negocio: gana usted como líder, y gana la organización con el mejor aprovechamiento del único recurso diferencial con el que contamos: ¡nuestra gente!
¿Ha notado usted cómo algunas personas parecen disfrutar más que otras su trabajo? Usted ve que se inmersan en sus tareas, se esfuerzan por cumplir con los plazos de entrega, tienen una mejor interrelación con sus compañeros y con los clientes y, como resultado de todo ello, son más productivas.
La experiencia como docente, consultor y director de algunas areas administrativas en empresas donde labore, he llegado a una conclusión que es de especial interés para las organizaciones y sus líderes. Esas personas, dicen, seguramente han tomado “propiedad psicológica” de su trabajo, de la empresa y de su medio ambiente laboral. Es decir, sienten como propia la organización donde trabajan, y por ello se esfuerzan más por aportar a los objetivos y a los resultados.
El concepto es muy simple, ¿verdad? Pero lamentablemente no es así de fácil su puesta en marcha. Para lograr que un colaborador, o mejor aún, todo un equipo, sienta como suya la organización, que se apropie de las metas y las persiga a como haya lugar, primero debe darse una serie de condiciones dentro de esa organización, y debe contarse con un estilo de administración o liderazgo que tienda hacia la participación.
Podría pensarse, entonces, que dando acciones, o sea, participación directa en los resultados del negocio, se contaría con un comportamiento de “propiedad” por parte del personal. Pues verán que eso no es necesariamente así.
Grandes empresas que han dado algunas acciones al personal pero que se han mantenido con un estilo de liderazgo autocrático, en donde el personal no participa en la toma de decisiones, han tenido que aceptar que la “propiedad real” no necesariamente lleva a la “propiedad psicológica”.
El secreto estriba, entonces, en que logremos dar al personal la sensación de que puede tomar algunas decisiones, o influir en la toma de ellas, respecto a lo que es la organización, la unidad en que trabaja o su propio equipo humano.
Todo jefe o líder debe impulsar la mayor participación posible de su personal en la toma de decisiones, en el aporte de ideas y en el desarrollo de proyectos.
Esto llama, entonces, a que las jefaturas pasen del estilo autocrático, en que las decisiones las toma solamente él, al estilo participativo, en que –no en todas, pero en algunas—le pida parecer a su gente.
Las organizaciones en el mundo han estado plagadas por jefes “micro administradores”. Estas son personas que no han pasado de la perspectiva “micro” a la “macro”, lo que las lleva a centralizar demasiado la toma de decisiones en sí mismos, con todas las fatales consecuencias que ello trae para su carrera y para la organización.
Usted tal vez conoce a algunos. Se caracterizan porque viven sumidos sólo en la parte operativa, y no les queda mayor tiempo para el pensamiento creativo de calidad y la planeación. Se les ve abrumados por el trabajo, se llevan tareas para la casa, viven tensos y al borde de una crisis personal... pero no les hable usted de irse a vacaciones... porque preguntan: ¿y en manos de quien dejo la oficina?
Es obvio que los jefes micro administradores, aquellos que, según la terminología popular “no sueltan el volante para nada”, generalmente están desaprovechando el banco de neuronas” con que cuentan en el talento humano que tienen asignado.
¿Cuáles son las razones de la mentalidad micro administrativa? Los expertos han concluido de que hay varias razones para ello.
En primer lugar, un jefe micro administrador podría estar actuando así porque no tiene confianza en la capacidad de su gente. El o ella cree que sólo él sabe, que sólo él tiene la experiencia y el conocimiento para tomar la decisión o realizar la tarea, y con ello está quizá desperdiciando el potencial de su equipo.
¿Sabía usted que una verdad universal sobre el recurso humano es que éste en el 99 por ciento de los casos rendirá menos de lo que realmente podría rendir? Es decir, que el potencial de la gente en las organizaciones no se aprovecha a cabalidad, porque las circunstancias del entorno laboral, la motivación y las condiciones del jefe inmediato lo impiden?
Si ese fuera su caso, recuerde que lo primero que debe hacer es conocer a su personal. Igual que usted debe sacar el tiempo para conocer y profundizar en ese programa que tiene en su computadora, para poder aprovecharlo al máximo, también debe sacar el tiempo para conocer a su gente.
Cuando lo haga, se va a asombrar; nunca sabrá de lo que su personal es capaz de producir... hasta que usted se lo permita y lo impulse. Así que reúnase con su gente, ojalá de uno en uno, y averigüe cuáles son sus aptitudes. Y una vez que las haya descubierto, asígnele tareas y retos, cada vez más importantes y complejos, a medida que vayan poniendo en acción ese enorme potencial.
En segundo lugar, el jefe micro administrador actúa como tal, porque tal vez todavía no ha logrado sacar de su cabeza el “casete operativo”. Esto pasa con muchos jefes que han pasado de una posición operativa o muy técnica, a hacerse cargo de una unidad y a manejar personal.
Si la organización no siguió el principio de la Anticipación Estratégica, entonces ese jefe no tiene la culpa de actuar así. Pero si ya descubrió que esa es la razón de ese comportamiento autocrático y altamente operativo, es el momento de poner todo en perspectiva, y comenzar a pensar como un gerente.
El principio de la Anticipación Estratégica dice que todo incremento en responsabilidad y todo incremento en autoridad debe ser precedido por algún tipo de capacitación para el puesto o para la nueva responsabilidad.
Aceptemos que muchas veces pasamos de un puesto operativo directamente a uno lideral, sin mayor preparación ni instrucción, y que actuamos como actuamos pensando, tal vez, que ese es nuestro mejor comportamiento gerencial.
Si usted está sufriendo ese síndrome, es bueno recordar que al pasar de un nivel operativo a uno de gerente, la satisfacción ya no la obtenemos de hacer nosotros solos el trabajo, sino a través de otras personas. Ahora contamos con recursos a nuestra disposición para hacer funcionar la maquinaria. El abrirnos y delegar más, es parte de ese proceso de aprendizaje.
En tercer lugar, un jefe micro administrador podría actuar así por verdadero temor a perder su puesto. Sí, usted lo sabe. Hay jefes que temen que si van dando poder de decisión a sus colaboradores, éstos les quitarán su puesto porque sabrán más o ya no necesitarán estarlos consultando a cada rato.
Ese temor, en un verdadero líder, es totalmente infundado, y proviene de un desconocimiento de cómo funciona la el pensamiento gerencial. Antes se creía que un jefe, para serlo, tenía que saberlo todo, estar en control de todo, conocer hasta el último detalle de la operación de su unidad. Esto no es realmente cierto.
Si bien es deseable que un jefe conozca a cabalidad su operación, también es cierto que lo importante no es cuánto conocimiento tenga almacenado en su cabeza, sino que sepa dónde y cómo obtener rápidamente esa información, en caso necesario.
Es un hecho que sus colaboradores también manejan su propio nivel aspiracional: quieren surgir, quieren ascender... tal vez hasta quieren el puesto que hoy usted ocupa.
Pero un buen líder sabe que ese nivel aspiracional es, justamente, un bastión de rendimiento y productividad que, bien manejado y bien aprovechado, en lugar de poner en riesgo su propio puesto, más bien lo fortalece. Así que, no tema que su gente aspire a su puesto. Tema, más bien, tener un equipo humano conformista y poco dinámico: ese sí puede ser un problema mayor para que usted mantenga su posición.
Esas tres son las razones más comunes del comportamiento micro administrador. Puede ser que haya otras, como por ejemplo que la organización impulse una cultura en la que el jefe deba desarrollar demasiada actividad operativa y de control.
Sin embargo, tenga presente que con una buena actitud y con una comprensión clara de cómo es realmente el proceso de administración, usted podrá ir paulatinamente pasando –si ese es su caso—de un estilo tradicional a uno abierto.
Recordemos ahora que al hablar de estilo participativo y de resultados, estamos hablando del proceso de toma de decisiones. Es conocido que hay tres formas o modos en que un jefe puede tomar una decisión. Una es la decisión autocrática o unilateral, en la cual usted sólo toma la decisión y la comunica.
Otra es la decisión consultada; en esta usted siempre termina tomando la decisión, pero pide la opinión de su gente para medir su pensamiento o saber qué piensan sobre el asunto. La última es la decisión democrática o grupal, en la que se hace lo que el grupo finalmente decida hacer, y se respeta esa decisión.
Obviamente, no hay una ecuación infalible que le diga a usted cuándo debe tomar un tipo u otro de decisión. Pero si usamos el sentido común, nos daremos cuenta de que tal vez el proceso se nos facilita.
Veamos: Si se trata de una emergencia, en la cual no hay tiempo de consultar a nadie, pues el líder toma la decisión en forma autocrática y la comunica a su gente, quienes tienen que seguirla. La decisión autocrática también se puede tomar cuando una sola persona es responsable por el resultado final de un proyecto, o cuando se es un experto –sin lugar a dudas el experto del equipo—en ese tema.
Obviamente, aunque la decisión sea autocrática y ya haya sido tomada, el sentido común nos dicta que siempre es preferible y recomendable explicar al personal por qué se llegó a esa decisión. El dar explicaciones al personal –con mentalidad estratégica—ayuda a fomentar la propiedad psicológica.
Si se trata de un tema en el cual usted debe tomar la decisión, pero siempre puede mejorarla con la participación de otro, o si le conviene que su gente sienta que usted también escuchó su punto de vista, pues ahí vale el tipo de decisión consultada.
Sí es muy importante que su gente sepa y tenga claro con anticipación que usted respeta la opinión de ellos y que tomará en cuenta sus puntos de vista, pero que usted tomará la decisión final. Si hay claridad en esto, no habrá problemas de malos entendidos ni de crear falsas expectativas y frustración.
Recuerde, eso sí, que si usted consulta a su gente pero nunca pone en práctica las ideas de ellos, su equipo terminará por no interesarse en darle su opinión.
Finalmente, si se trata de un asunto que afecta, para bien o para mal, a todo el equipo –y que no es carácter estratégico puro de la organización—esta es su oportunidad para irse al modo de decisión democrática.
Pero tenga cuidado, si usted todo lo consulta a su gente, independientemente del nivel de importancia del tema, terminará trabajando bajo el estilo de “administración por comité”... y todos sabemos que la administración por comité no goza de muy buena fama en el mundo corporativo.
¿Cuál es la respuesta, entonces? Muy sencillo: Utilice una mezcla, de acuerdo con su mejor sentido común. Su gente no se resentirá si usted toma decisiones unilaterales, si cuando se trate de un tema que afecta directamente el bienestar de ellos como equipo o como individuos, saben que usted sí los tomará en cuenta. La mezcla de estilos en el proceso de toma de decisiones, es la clave del éxito del jefe.
Para terminar, tenga mucho cuidado a la hora de delegar. Recuerde que usted puede delegar autoridad pero no puede delegar la responsabilidad.
Esto significa que usted seguirá siendo responsable ante su empresa por el nivel de éxito o fracaso de todo proyecto que se desarrolle en su unidad. Usted no podrá decir “es que tengo gente inadecuada trabajando aquí... por eso salió mal”. En el mundo real de la administración por resultados, esa expresión nunca le será aceptada.
Téngalo presente: aprender a dar a dar participación a su gente, es un magnífico negocio: gana usted como líder, y gana la organización con el mejor aprovechamiento del único recurso diferencial con el que contamos: ¡nuestra gente!
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