CONCEJOS PARA MEJORAR LA COMUNICACION

Consejos para Mejorarla Comunicación con su Jefe
¿Sabía usted que más del 80 por ciento de los despidos laborales en el mundo occidental tienen su origen en situaciones de relaciones interpersonales, y apenas un 20 por ciento o menos se relacionan con fallas en la parte técnica o falta de habilidades?
Interesantemente, cuando hablamos de malas “relaciones interpersonales”, un altísimo porcentaje de los casos se relacionan con “mala comunicación”. De hecho, Peter Drucker, tal vez uno de los más reconocidos gurús de la administración moderna, achaca más del 50% de los fracasos de las organizaciones a “problemas de comunicación”. Otros expertos en otros campos coinciden: dicen que casi la totalidad de los divorcios se deben a falta de comunicación o a “pobre comunicación”, y que los problemas de los padres con los hijos adolescentes se deben, más que a la brecha generacional, a la “brecha comunicacional”.
En las organizaciones modernas se hace mucho énfasis actualmente en la necesidad de que los jefes aprendan a escuchar y a comunicarse bien con sus colaboradores (comunicación vertical descendente). Sin embargo, escuchamos poco de cómo pueden los colaboradores aprender a comunicarse mejor con sus superiores (comunicación vertical ascendente). Y cuando hablamos de comunicación, se entiende que contamos con dos emisores y dos receptores; es decir, se trata de un diálogo en el que las dos partes deben intentar “vender” sus ideas a la contraparte. En el caso de los subalternos, el incrementar su habilidad para comunicarse con su jefe, puede significar mayor satisfacción en el trabajo, mayor rendimiento, mejores calificaciones, e incluso mayores posibilidades de “hacer carrera” ascendente en la organización.
En las líneas siguientes vamos a presentarle diez consejos prácticos para que usted logre una mejor comunicación con su superior.
1. Identifique el estilo de su jefe.
Si hay algo cierto en esta vida, es que los seres humanos nos comportamos diferente, esperamos diferentes resultados de nuestras interacciones y trabajamos bajo diferentes objetivos. Por eso es muy importante que usted identifique el estilo de su jefe, especialmente el “estilo de comunicación”, y que usted se sintonice y le hable en la frecuencia de él (no en la suya). ¿Cómo es su jefe? ¿Le gusta llegar rápidamente al final del caso sin dar mayor importancia al proceso y a los detalles? ¿O más bien se interesa mucho por conocer hasta los más pequeños detalles de la situación? ¿Actúa más emotivamente y se interesa por “hacer sentir bien” a su interlocutor? ¿O, por el contrario, es reflexivo y frío en el análisis de las situaciones que se le presentan? ¿Qué tipo de palabras utiliza? ¿Emplea palabras que denotan urgencia e interés por el resultado? ¿O más bien su vocabulario y su expresión demuestran vocación por enfocarse al proceso? Identifique el estilo de comunicación de su jefe, y háblele en el idioma de él. De todos modos, usted lo que busca es resultados, y esta es una inteligente manera de lograrlos.
2. Identifique los objetivos de su jefe.
Similar al punto anterior, los objetivos personales y empresariales suyos no son, necesariamente, los objetivos de su jefe. Pregúntese, ¿qué es lo que mueve a mi superior? Las personas manejan diferentes “agendas” y se mueven por diferentes intereses, no siempre obvios para los demás. Si usted se interesa en conocer a su jefe, en hablar con él cada vez que sea oportuno, en identificar al ser humano detrás del título, se dará cuenta de que, al igual que usted, él se enfoca en sus propios objetivos personales. Unas personas buscan reconocimiento; otras, que su función se desarrolle en forma expedita y sin mayores contratiempos (“!no hagan olas!”); otros jefes desean contar en su equipo con “amigos” que los escuchen y los aconsejen (pero especialmente lo primero); otros buscan ligar la productividad de su unidad con su propio desarrollo en el escalafón jerárquico de la empresa. Por eso es muy importante que usted identifique y –si es posible—comprenda los intereses y objetivos de su jefe, e intente ayudarle a alcanzarlos. Le aseguramos que este es un paso estratégico y muy inteligente en la propia carrera ascendente suya.
3. Aclare su comunicación.
Muchos colaboradores llegan donde el jefe a “comunicarse”, sin saber exactamente qué van a decir, ni cuál es su objetivo de comunicación. El colaborador inteligente se plantea siempre su comunicación como un acto estratégico. Primero aclara bien su objetivo y luego lo plantea. Esta acción es una de las más valiosas en la organización moderna: aclarar nuestra comunicación. Hace poco tiempo una muchacha me aseguró que a su departamento “ya había llegado el Amigo Invisible”. Como no comprendí de qué me estaba hablando, pedí más información, y al rato me di cuenta que se refería al “Cliente Fantasma”. (¡!) Cierto, muchas veces decimos cosas que creemos que trasmiten un pensamiento, y terminamos trasmitiendo otro, tal vez totalmente contrario a nuestros intereses. Intente aclarar qué desea usted que pase como resultado de esa interacción con su jefe. Un buen ejercicio es preguntarse: ¿Qué diría yo en este caso, si sólo tuviera treinta segundos para presentar toda mi idea? Esos treinta segundos representarán su “tema clave” y usted habrá aclarado su comunicación.
4. Cuide su lenguaje corporal.
La comunicación no sólo sale por su boca. Un 55% de todo lo que las personas captan de usted no tiene que ver con las palabras: sale por su cuerpo. Eso es lo que se llama “comunicación no verbal” o, más corrientemente, “lenguaje corporal”. Usted puede captar si una persona es abierta o cerrada, positiva o negativa, interesada o desinteresada, por la forma cómo se mueve o cómo presenta su cuerpo. Y para ello no hay que ser expertos: desde niños lo hemos aprendido viendo a otras personas. Unos hombros que se encogen, por ejemplo, expresan “no me importa”; manos a la cintura pueden trasmitir sensación de “soy más grande, más importante”. Vuélvase consciente de sus gestos, de su expresión facial, de lo que hace con su cuerpo. Al hablar con su jefe, evite acciones consideradas negativas. Si usted está hablando de “ser abiertos”, por ejemplo, no cruce sus brazos sobre el pecho. Si habla de sinceridad, vea a su jefe a los ojos, no evada su mirada. Si desea expresar interés, échese un poco hacia delante en la silla y asienta con su cabeza. El saber comunicarse bien “corporalmente”, es también una acción estratégica que le atraerá mucho mayor empatía con su jefe.
5. El cómo lo dice es muy importante.
Similar al lenguaje corporal es el “tono” que usted ponga al hablar. ¿Qué es tono? Es la intención que ponemos en la voz, y que puede hacer sonar una misma frase con muy diferentes significados. Los expertos indican que el 38 por ciento de la comunicación depende del tono que le pongamos a las palabras. (Sí, ya hizo usted bien la suma: sólo el 7% del impacto se atribuye a las palabras en sí.) ¿Cómo es eso del tono? Hace pocos días una señora en la calle me pidió “una ayudita económica”. Cuando le respondí negativamente, me dijo: ¡Muchas gracias, que Dios lo bendiga! ¿Oye?” Eso, que por escrito a usted le parecerá una bendición, le aseguro que a mí me pareció un “maleficio”. Fue el tono, ese “dejo” sarcástico o regañón que la señora empleó al “agradecerme” mi gran falta de sensibilidad social. A eso me refiero cuando digo que el cómo lo dice es muy importante. Escúchese. Intente trasmitir calidez y respeto en su comunicación oral con su jefe. Cuide el tono y acérquese un paso más a lograr el éxito que usted –y posiblemente su grupo de compañeros—buscan en su relación con el jefe.
6. Dé retroalimentación, no crítica.
Hay una gran diferencia entre ambos conceptos. La crítica genera muchas veces malestar; la misma palabra, “crítica”, conlleva ya una connotación negativa para ciertas personas. Haga la prueba: pregúntese cómo se sentiría usted si alguien le dijera “¿Te puedo hacer una crítica?” Automáticamente –aunque no lo parezca—nos ponemos a la defensiva, ¿verdad? Muchas personas le agregan a “crítica” la palabra “constructiva”, pensando que así van a poder “suavizar” la intención. ¡Nada más lejos de la verdad! No existe eso que llaman “crítica constructiva”. La crítica es información dirigida generalmente contra la persona, y tiende a afectar el ego y la dignidad del destinatario. La retroalimentación, por otro lado, es “información para mejorar el rendimiento” del interlocutor. La retroalimentación lleva una connotación de “aquí está otra posible forma de hacerlo”. La retroalimentación intenta ver la situación desde la perspectiva no sólo de quien la expone, sino del destinatario, en este caso su jefe. Una frase mágica de apertura para dar retroalimentación es “¿Ha considerado...?” ya que ella le da el “beneficio de la duda” a su interlocutor, de que tal vez él (o ella) ya había pensando en esa solución.
7. Llévele soluciones, no sólo problemas.
Se dice que una parte de la labor de las jefaturas es escuchar los problemas que traen sus colaboradores, y darles solución. Eso puede ser cierto. Pero también lo es que el jefe ve con mejores ojos (con mucho mejores ojos, diría yo) a aquel colaborador que, además del “problema” le trae una solución o dos. Intente hacerlo. Los jefes están cansados de colaboradores que les traen problemas diariamente. Usted puede hacer la diferencia y quedar muy bien “posicionado” en la mente de su superior, si cuando llega donde su jefe usted puede decirle: “...Y he pensado en dos soluciones para esa situación”. Esto le da a su jefe la idea (posiblemente acertada) de que tiene al frente a una persona pensante, a alguien que se sale del ámbito del patrón operativo, y que puede proyectarse al nivel de pensamiento directivo. De todos modos, proponer soluciones no es sólo labor de jefes, sino de todos en la organización.

8. Busque el momento más oportuno.
Muchas veces la comunicación falla no por el contenido ni por los actores, sino por un mal “timing”; es decir, por llegar donde el superior en un momento inadecuado, tal vez por la cantidad de trabajo que tiene, por las personas que tiene en ese momento alrededor, o por el mismo estilo de trabajo del jefe. Hasta en esto podemos ser estrategas. Pregúntese: ¿cuándo, en qué momento, la comunicación será más efectiva para mis objetivos? Por ejemplo, retroalimentar a un jefe sobre una de sus debilidades, podría no ser oportuno cuando éste se encuentra ante todo el equipo (mucho menos delante de uno de sus superiores). Recuerde: usted debe actuar estratégicamente: ante el grupo la reacción normal podría ser defenderse; estando solos en la oficina del jefe usted podría lograr un ambiente más receptivo y, por lo tanto, más oportuno para la comunicación. Llegar donde el jefe cuando éste está escribiendo un reporte urgente o contestando llamadas telefónicas, también podría echar por la borda su objetivo. Todos los jefes tienen cierto patrón de trabajo: intente conocerlo, trate de identificar el momento clave y estratégico y entonces, ahora sí, ¡comuníquese efectivamente!
9. Positivice sus palabras.
Esto es clave. A veces no recordamos el enorme efecto que las palabras causan sobre las personas. Decirle a un jefe “es que creo que usted se equivocó”, aunque sea cierto, lo único que va a lograr es contar con un interlocutor a la defensiva e incluso tal vez agresivo. A nadie le gusta que le digan, directamente, que se equivocó. Así que es muy importante, para ser un buen comunicador hacia su jefatura, que usted escoja bien las palabras con las que va a comunicarse. Intente iniciar sus frases positivamente. Muchas personas, cuando van a hablar, comienzan más o menos así: “No, es que yo quería decirle que...”. ¿Para qué sirvió ese “no”? Sólo para dejar una connotación negativa–aunque sea subconscientemente—de quien la dice. No use ante el jefe la palabra “problema”. Las personas que usan mucho la palabra “problema” en el fondo son percibidas como “problemáticas”. En lugar de decirle: “Jefe, tenemos un problema”, prefiera, “Jefe, se presentó una situación...” Eso es positivar sus palabras: ser consciente de que las palabras que usted emplea, ayudan o perjudican su habilidad como comunicador.
10. Deposite en su jefe lo que usted desee obtener de él.
Es muy sencillo. Es el mismo principio de una cuenta corriente. Usted primero debe depositar en la cuenta, para luego poder emitir cheques y sacar dinero. Con las personas funciona así: primero debemos depositar en ellas aquello que luego queremos obtener. Por ejemplo, ¿quiere usted tener un jefe comunicativo y abierto? Primero demuestre usted ser comunicativo y abierto con él. ¿Desea que su jefe lo salude cordialmente y le brinde una sonrisa cada mañana? Primero deposite usted en él cordialidad y sonrisas. ¿Necesita usted que su jefe sea colaborador con usted y que le apoye en situaciones personales especiales? Primero colabore con él y apóyelo a él. Su jefe es también un ser humano, y requiere reforzamiento y reconocimiento, al igual que usted y que yo. Como dije, es sencillo: Usted no puede obtener mucho de las personas, si nunca ha depositado nada en ellas. Invierta primero en la relación y obtendrá luego esos dividendos que usted y sus compañeros desean obtener de su jefe.
Y si usted es bien listo en su asimilación de la “comunicación escrita”, probablemente habrá estado pensando mientras lee estos consejos: “Mmm, esto que dice Facundo también debería leerlo mi jefe”. ¿Correcto? ¿Acerté? ¡Pues tiene razón! Los mismos principios que se aplican a la comunicación vertical ascendente, se pueden aplicar, por supuesto, hacia abajo. Así que, amigo jefe, ¡ esto también es para usted ¡

COMO RECLUTAR VENDEDORES

CÓMO RECLUTAR VENDEDORES




Resumen: Mi lector René me pregunta cómo puede reclutar vendedores. Aquí están mis estrategias para que puedas reclutar vendedores en tu negocio de ventas directas.
Hace unos 8 años estuve en el campo de las ventas directas y, aunque terminé el negocio después de 3 años, aprendí mucho sobre el reclutamiento y la edificación de equipos.
Lo que más me impactó fue que me mantuve número 1 en ventas durante 4 meses consecutivos y recluté un gran equipo de vendedores. La razón por la que quedé impactado fue que no sabía nada de ventas, nada de reclutamiento y tenía un autoestima negativa sobre mí y mi potencial.
Meditando sobre el pasado me doy cuenta de que tuve ciertas características que me ayudaron en el reclutamiento de vendedores y en las ventas. Ahora comparto mis estrategias y las estrategias de otros reclutadores exitosas.
1. Entusiasmo
.
el kit de ventas me llegaba en una semana y no podía esperar. Así que mi directora me prestó su kit y me lancé, sin auto, a buscar clientes. Cuando llegó mi kit ya había hecho mucho dinero en ventas. Pero ¿qué fue lo que causó este importante ingreso? No era el conocimiento del producto, ya que apenas empezaba. ¡Fue el entusiasmo!
También en el reclutamiento fui una estrella. Pero no sabía reclutar. Simplemente se me hacía fácil el reclutamiento de vendedores porque transmitía entusiasmo por el producto, por la empresa, por la oportunidad. Todo el que se me acercaba era “atacado” con mi entusiasmo. Primero fue fingido y luego se convirtió en una realidad.
El entusiasmo es algo que viene de dentro. No se puede comprar, ni se pide prestado. Un mentor siempre nos decía que tenías que fingir el entusiasmo hasta que el subconsciente se lo creyera. Y eso era lo que hacía. Actuaba entusiasmada. Se contagiaban otros con mi entusiasmo y las ventas y el reclutamiento se me facilitaban.
Gloria , directora nacional de una empresa, sabe sobre el entusiasmo. Tiene en su equipo unas 6,000 mujeres independientes por todo colombia, ha generado millones de pesos en comisiones y ha roto récords históricos en la empresa. Mujer víctima de la violencia doméstica, madre ejemplar y con un entusiasmo contagiante que hace temblar cualquier estadio donde se presenta, escucharla es sentir el entusiasmo. Comenta que uno de sus secretos es el poder de transmitir el entusiasmo a otros para vender y reclutar.
2. Conocimiento
La gente compra de los expertos es lo que siempre les comento a mis lectores. Tienes que conocer tu producto de arriba a abajo para poder transmitir esa credibilidad. En mi caso yo me leía y escuchaba todo el material que venía en mi kit de ventas. Atendía semanalmente a las charlas de entrenamiento (la mejor escuela para mí) y utilizaba la experiencia de mi directora para reclutar.
Con mi directora era más fácil. Hacía una tele conferencia donde ella hablaba con el cliente potencial para reclutarlo y yo escuchaba cómo le preguntaba, buscaba la necesidad y se hacía su amiga por teléfono. Mi directora era una maestra en reclutamiento y qué mejor que aprender de los expertos. Así que aprende todo lo que puedas de tu negocio, escucha los CDs de reclutamiento y ventas, empápate del negocio y usa el poder de los grandes para facilitar el reclutamiento y para aprender.
3. Lleva a tus clientes potenciales a las charlas
No existe forma más segura de reclutar que llevar a tus clientes a las charlas de entrenamiento. Recuerda que en estas charlas ellas van a conocer a otras personas, a directoras exitosas, y se contagiarán con el entusiasmo de otras mujeres que están haciendo miles de dólares con sus negocios.
Mi directora manejaba un auto gratuito de la empresa, viajaba por el mundo anualmente gracias a la compañía, tenía un hogar valorado en millones y vendía millones de pesos anuales en productos. Empezó con nada cuando era maestra de natación y su deseo por darle a sus hijos un mejor futuro fue lo que la llevó a salir de la miseria en la que vivía para llegar a convertirse en una reina de las ventas y el reclutamiento.
En las charlas, cuando abría la boca, ¡las mujeres se reclutaban solas!
4. La estrategia del 3x3x3
Muchos empresarios y vendedores son excelentes vendiendo, pero fallan en el seguimiento. Se les hace fácil la primera venta, pero luego abandonan al cliente en el aire. No cometas ese error.
Para reclutar vendedores haz lo que hacíamos mi directora y yo.
a. Vende el producto al cliente.
b. Ofrece dar una clase frente a un grupo de 6 personas donde tu cliente gana productos por las compras de sus amigas.
b. Minutos antes de empezar la clase y en privado, pregúntale "Cliente, de las personas que vienen hoy, ¿quién crees que sería excelente para hacer lo que yo hago?".
c. Deja que conteste y luego le dices "¿Qué tal tú?". No importa lo que diga, luego responde "Obsérvame en la clase y si te ves haciendo lo que hago, hablemos al final".
d. Cierra la clase, cuenta el dinero, da el regalo a la anfitriona y dile "¿Viste qué fácil? En tan solo 2 horas hice mucho dinero".
e. Escucha su opinión y luego dile "Creo que serías excelente haciendo lo que hago. Te voy a dejar estos materiales para que los leas y escuches y te llamaré (concierta la cita) para que me des tu opinión.
Como ves, el secreto para reclutar y vender está en el seguimiento. Está en el próximo paso. Es no permitir dejar caer a un cliente.
Llévalo de la mano hacia el seguimiento. Véndele, véndele a sus amigas, véndele la oportunidad, siembra semillas sin prisa y llévala hacia el próximo paso.
Y por último…
5. El juego de los números
Un director de ventas siempre nos decía que lo que te falta de destrezas y experiencia lo reemplazas con los números. Es decir, cuantas más personas veas, más oportunidades habrá de vender y reclutar.
¡Y es precisamente lo que hacía! Mi director me decía ", cuando una persona se te acerque a solo 3 pies, atácala!". ¿Y por qué no escuchar a ese gran maestra? A toda persona que se me acercaba le decía "¿Me permites darte mi tarjeta?". No decía nada más. O me decían que no, o me decían gracias o que tenían a un vendedor o entablábamos una conversación. Y eso es lo que tú quieres. Jugar con los números y dejar que el resto caiga en su sitio.
Cierro este artículo con las estrategias que comparto en un seminario en mi país.

Aquí están las 5 reglas que he encontrado en estas directoras:
1. Primero que todo, ellos hicieron lo que ellos sabían que tenían que hacer a diario.
2. Ellos lo hicieron cuando sabían que tenían que hacerlo.
3. Ellos lo hicieron les gustara hacerlo o no.
4. Ellos hicieron más de lo que funcionaba.
5. Ellos hicieron menos de lo que no funcionaba.

EL PROCESO DE DIRECCIÓN

El proceso de dirección está perdido en el manejo de las complejidades externas e internas. Lo urgente prima sobre importante y la presión ocasionada por no saber abordar el cambio, limita la posibilidad de ejercer una verdadera labor de liderazgo.

El gerente tradicional que planea (fija objetivos y pasos a seguir, define y asigna recursos y elabora presupuestos), que organiza (delega a través de la estructura, forma equipo y ejecuta tareas) y que controla (revisa reportes, hace reuniones y soluciona problemas), no es apropiado para producir el cambio.

La alta gerencia se percibe a sí misma como el cerebro de la organización, olvidándose que la organización debe funcionar integralmente como un cerebro, utiliza a las personas para satisfacer sus propósitos y se convierten en personas obsesivas por el control y los resultados.

Adicionalmente caen en forcejeos territoriales entre sí y terminan preocupándose más por su propia parte que por la organización como un todo; muchos de ellos están preocupados por maximizar su propio bienestar.

Es necesario abandonar los procesos de planeación centralizada y los esquemas paternalistas que generan dependencia y erosionan el ambiente interno de la organización, menoscabando las posibilidades de desarrollo humano, su nivel de compromiso y su interés por participar realmente en la vida de la organización. No podemos seguir separando la organización entre los que piensan y los que hacen.

El líder empresarial, por el contrario, debe fijar visión, valores, directrices y criterios con el concurso de su gente, para que sean las personas y los equipos quienes desarrollen sus propios planes y tomen el control de sus destinos. El Líder debe comunicar ampliamente la información necesaria, capacitar y apoyar a su gente para que se movilice en pos del logro, eliminando todas las interferencias y creando espacios para la auto motivación . Finalmente, debe garantizar que ¡as cosas sucedan y hacer un permanente seguimiento de los procesos, sin dejar de reconocer la importancia de la flexibilidad para alcanzar los resultados.

El líder empresarial tiene que influir en sus colaboradores para que utilicen al máximo su potencial y energía en beneficio propio y de la organización. Se trata de "sintonizar" las mentes de las personas hacia una visión y unos propósitos comunes y no basar el esquema en la simple obediencia.

De otra parte, debe saber manejar el caos y la incertidumbre para que la organización sobreviva. Será necesario que aprenda de las crisis y de los errores para avanzar, dado que los procesos de cambio no son lineales sino cíclicos.

Debe también ser intuitivo e inspirador puesto que tendrá que estar preparado para asumir riesgos y desafiar permanentemente sus suposiciones y las de su gente. El sentido común y la sencillez son fundamentales para afrontar los reíos del futuro.

Finalmente, vale la pena resaltar que la alta gerencia es la responsable del proceso de dirección y que, como timonel del barco, deberá conocer a cabalidad las condiciones de navegación, su tripulación, su barco y, por supuesto, la situación de los demás barcos que navegan en su entorno.

EL PROCESO DE LOGRO

Los colaboradores que deben asumir la responsabilidad por el logro, están perdidos en el abandono. La transformación organizacional es fundamentalmente transformación de la gente. Los colaboradores son en realidad la ventaja competitiva más importante y por ¡o tanto merecen la mayor atención.

En el modelo actual, teniendo como principio la relevancia organizacional, cuando una persona llega a ocupar un cargo se encuentra con una descripción rígida y mecanicista del mismo, con manuales de funciones y de procedimientos, normas y estándares, relaciones de autoridad y controles que limitan la posibilidad de usar su talento e inteligencia en beneficio de los propósitos de la sociedad.

Las organizaciones en últimas están pagando por una buena capacidad de acomodación y obediencia de la gente. La flexibilidad en los elementos enunciados en e! párrafo anterior, es una condición imprescindible para que el proceso de logro se dé en los colaboradores. Sugiero empezar a pensar en responsabilidades y roles para que cada persona y cada equipo puedan manejar su medio ambiente y encontrar el espacio en el que puedan incrementar su productividad e impacto en la organización.

En este esquema la estructura no es crítica. La planeación tampoco. Para que las personas puedan ¡legar a tener autonomía sobre el resultado, hay que garantizar madurez, compromiso y sintonía frente a la visión, los valores, las directrices y los criterios fijados por la organización. Ya no es tan relevante el cómo sino el porqué, para encontrar el sentido que permita a las personas contribuir con el mejoramiento y el cambio.

Quiero hacer mención al concepto de empowerment, ya que es relativamente desconocido en nuestro medio y no es una simple moda más. Realmente, cambiará tan radicalmente la forma de entender las organizaciones y el trabajo humano, que me atrevería a decir que las empresas que no lo vivan no sobrevivirán en el futuro.

Empowerment se ha traducido en español como empoderamiento. Personalmente considero que no es la mejor traducción ya que no evoca la autonomía con responsabilidad y criterio de la que estamos hablando.

El empowerment no se traía de dar poder a la gente, es no quitárselo. Al reconocer que las personas pueden y tienen talento, dejaremos de verlas como un recurso organizacional para entender que su responsabilidad es generar recursos y valor agregado para la sociedad.

Utilizando el recurso de la metáfora, es como si compráramos un muñeco que ya tiene una pila puesta y se la quitáramos porque es más fácil y controlable manipularlo manualmente. Empowerment es volver a ponerle ¡a pila al muñeco. Significa entonces, eliminar la dependencia y rigidez de las organizaciones y sus estructuras, para considerar y valorar al ser humano y a lo que trae como aprendizaje y experiencia.

Empowerment significa también dar opciones. El sentido común nos indica que a un colaborador cuando se le dan opciones siempre va a escoger lo que más le convenga y, si está comprometido y la organización es sana, deberá coincidir con la que más le convenga a ésta. Lo más inteligente que podemos hacer es usar la inteligencia.

Los directivos inseguros o con poco poder, posiblemente no reconozcan ese poder en la gente y teman perder el control de la situación o de la organización. Por lo tanto, hacen esfuerzos importantes en mantener el sistema y el status-quo, negando la posibilidad de explorar nuevas formas de ejercer la autoridad. Se les olvida que los verdaderos líderes no son los que se eligen por decreto sino los que son reconocidos como tal es por las personas.

En esta nueva concepción de la organización, en la cual el principal potencial es la gente y su inteligencia, no debemos preguntarnos cuantas personas necesitamos para una labor

especifica, sino qué tan buenos son los que hay y qué tanto ¡es permitimos utilizar su talento.

Definitivamente hay que volver a pensar acerca de las organizaciones para introducir estas nuevas ideas, que igualmente van más allá de la calidad total. Debemos buscar que los roles primen sobre los cargos, que los equipos sean la norma y no la excepción, que haya sinergia y no simbiótica, que se rompan las jerarquías y la dependencia, que las normas se reemplacen por criterios y que se creen los espacios para lograr el crecimiento humano y la productividad de la organización.

La gerencia científica, las estructuras tradicionales y la ortodoxia ya dieron lo que tenía que dar. Los escandinavos, refiriéndose a los norteamericanos, dicen que estos están llegando a la "estupidificación sistematizada de la producción”.

Finalmente quiero aclarar que en este nuevo esquema la lealtad es múltiple (con los clientes, equipos, jefes, proveedores, accionistas e incluso competencia) y no funcional y que, por tanto, la forma de mantener el sistema es a través de la cultura organizacional, de la creación de compromiso en la gente, de la comunicación y de la colaboración.

Sólo los colaboradores con una visión integral de la organización y su entorno, pueden contribuir y agregar valor.

DESEMPEÑO ORGANIZACIONAL

Las organizaciones hipocondríacas, complejas, orientadas al producto y con Fronteras cerradas, deberán convertirse en sistemas abiertos e interdependientes, En organizaciones orientadas al mercado, cuyos líderes comprendan que para Ganarse un espacio en la sociedad sobrevivir con éxito, hay que cumplir con los Propósitos de los miembros de esta. Para lograrlo, la calidad no es suficiente. A esta, podemos entenderla como un Valor social, casi ético. Como una responsabilidad de la organización de brindarle A sus clientes productos y servicios excelentes y de optima calidad en relación con el preció que pagan por obtenerlos. La calidad puede verse entonces como un Especial atributo. Sin ella no es posible pensar en permanecer en el mercado y, No necesariamente esta garantizado el éxito.

En este boletín y en los próximos hablaremos de la administración por procesos

EL PROCESO DE DIRECCIÓN

El proceso de dirección está perdido en el manejo de las complejidades externas e internas. La urgente prima sobre importante y la presión ocasionada por no saber abordar el cambio, limita la posibilidad de ejercer una verdadera labor de liderazgo.

El gerente tradicional que planea (fija objetivos y pasos a seguir, define y asigna recursos y elabora presupuesto), que organiza (delega a través de la estructura, forma equipo y ejecuta tareas y que controla (revisa reportes, hace reuniones y soluciona problemas), no es apropiado para producir el cambio.

La alta gerencia se percibe a si misma como el cerebro de la organización, olvidándose que la organización debe funcionar integralmente como un cerebro, utiliza a las personas para satisfacer sus propósitos y se convierten en personas obsesivas por el control y los resultados.

Adicionalmente caen en forcejeos territoriales entre si y terminan preocupándose más por sui propia parte que por la organización como un todo, muchos de ellos están preocupados por maximizar su propio bienestar.

Es necesario abandonar los procesos de planeación centralizada y los esquemas paternalistas que generan dependencia y erosionan el ambiente interno de la organización, menoscabando las posibilidades de desarrollo humano, su nivel de compromiso y su interés por participar realmente en la vida de la organización. No podemos seguir separando la organización entre los que piensan y los que hacen.

El líder empresarial, por el contrario, debe fijar visión, valores, directrices y criterios con el concurso de su gente, para que sean las personas y los equipos quienes desarrollan sus propios planes y tomen el control de sus destinos. El líder debe comunicar ampliamente la informacion necesaria, capacitar y apoyar a su gente para que se movilice en pos del logro, eliminado todas las interferencias y creando espacios para la auto motivación. finalmente, debe garantizar que las cosas sucedan y hacer un permanente seguimiento de los procesos, sin dejar de reconocer la importancia de la flexibilidad para alcanzar los resultados.

El líder empresarial tiene que influir en sus colaboradores para que utilicen al máximo su potencial y energía en beneficio propio y de la organización. Se trata de “sintonizar” las mentes de las personas hacia una visión y unos propósitos comunes y no basar el esquema en la simple obediencia.

De otra parte, debe saber manejar el caos y la incertidumbre para que la organización sobreviva. Será necesario que aprenda de la crisis y de los errores para avanzar, dado que los procesos de cambio no son lineales sino cíclicos.

Debe también ser intuitivo e inspirador puesto que tendrá que estar preparado para asumir riesgos y desafiar permanentemente sus suposiciones y las de su gente. El sentido común y la sencillez son fundamentales para afrontar los retos del futuro.

Finalmente, vale la pena resaltar que la alta gerencia es la responsable del proceso de dirección y que, como timonel del barco, deberá conocer a cabalidad las condiciones de navegación, su tripulación, su barco y, por supuesto, la situación de los demás barcos que navegan en su entorno.

EL MARKETING INTERNO. COMO CREAR LA SATISFACCIÓN DEL CLIENTE DESDE ADENTRO HACIA FUERA.

Por naturaleza, el marketing tiene un foco externo. La mayor parte de sus actividades está destinada a llegar a los mercados y a los clientes. Sin embargo, ninguna organización tendrá éxito sin el apoyo y de su recurso interno más valioso: sus empleados. De ahí la necesidad del marketing interno, al que definimos aquí como la satisfacción de las necesidades de los empleados para que puedan satisfacer las necesidades del cliente. La investigación nos ha demostrado que las actitudes, intenciones y percepciones de los clientes pueden verse afectadas por la experiencia vivida por los empleados dentro de sus organizaciones. Para manejar con eficacia lo que se ha dado en llamar el “espejo” empleado cliente, la forma en que se sientan sus empleados es la forma en que se sentirán sus clientes, se aplica el marketing interno con la intención de asegurar una cultura empresarial que inculque a todos los empleados los valores orientados al cliente.

El marketing interno como la mejor estrategia empresarial en la nueva economía.
A pesar de su nombre, el marketing interno es más una estrategia administrativa que una función de marketing interno, éste tiene dos componentes básicos.

Compuestos básicos? Liderazgo motivaciónal por actitud, proceso por el cual se motiva a los empleados para que se comprometan con las metas de la empresa? Liderazgo por comunicaciones, manejo de la información que el empleado necesita para trabajar con eficacia
En este contexto, puede considerarse al marketing interno como un concepto que sirve de paraguas a un conjunto de actividades internas utilizadas para manejar las actitudes y las comunicaciones, incluyendo (pero sin que ello implique una limitación) la capacitación, el reconocimiento, el empowerment, el apoyo gerencial, compartir la información y la formación de equipos. En los siguientes ejemplos de estrategias de marketing interno, que apuntan a la misión empresarial, el enlace empleado, cliente, la comunicación y el liderazgo, encontrará elementos tanto del liderazgo por actitudes como del liderazgo por comunicación

Los continuos avances de la información nos permitirán desarrollar y entregar productos y servicios adaptados a las necesidades de mercados más segmentados. A pesar del rol creciente que juega la tecnología en el marketing, las empresas todavía dependerán en gran medida de sus empleados para interactuar con los clientes, ya sea directamente en puestos de contacto o a través de roles de apoyo. El marketing interno es la estrategia empresarial que se debe aplicar para inculcar el enfoque orientado al cliente y para lograr el equilibrio entre “alta tecnología” y “el toque personal”.

Como potenciar la misión de la empresaComo declaración concisa que encarna a la cultura de una empresa la declaración de misión o visión es la mejor fuente para comunicar a los empleados que es realmente la empresa y que es lo que se ha propuesto alcanzar. El marketing interno respalda la misión en dos formas, primero, convirtiendo a la misión en algo real y, segundo, aprovechando todas las oportunidades para consolidar la misión.

Generalmente, las empresas desarrollan e introducen misiones orientadas al cliente con gran fanfarria. Incluyen la misión en publicaciones destinadas al empleado despliegan copias enmarcadas en las oficinas y hasta distribuyen plaquetas o versiones de bolsillo para todos los empleados. Pero desarrollar y difundir la misión no es suficiente para que los empleados la “compren” es decir, se comprometan.

La mayoría de la misiones no pasan la siguiente prueba. “Es linda”, ¿pero qué significa realmente? . Una declaración de misión no tiene sentido sino es real ni aplicable desde el punto de vista del empleado. Esto significa traducir la misión en conductas mensurables y especificas. Considere el siguiente ejercicio.

Nuestra declaración de misión es (complete con la misión real de su compañía), lo que significa (complete con las conductas apropiadas sobre la base de las expectativas del cliente y de las normas internas)

Por ejemplo, a un cajero contratado por el “Banco Nacional Amabilísimo” se le dice que tiene que brindar el servicio más amable que se pueda imaginar, una ocupación bastante vaga. Sin embargo, el programa de orientación del banco, el cajero recibió la siguiente explicación.
Se espera que nuestros cajeros provean el servicio más amable de la ciudad, lo que “significa” que, cuando un cliente se acerca a su ventanilla, usted debe realizar un contacto visual con ese cliente, saludarlo adecuadamente, utilizar el primer nombre del cliente durante la transacción, ofrecerle charlar sobre algún nuevo servicio que el cliente pudiera necesitar, agradecerle su atención y utilizar un saludo final adecuado.

Solamente cuando los empleados comprenden claramente lo que se espera de ellos para cumplir la misión, cuando la misión es real y significativa, pueden comenzar a internalizarla. Una vez realizada la capacitacion (según seá necesario), que permita a los empleados desempeñarse de acuerdo con ese entrenamiento, e incluidas las conductas adecuadas en las evaluaciones de desempeño, se pueden comenzar a aplicar el marketing interno en su segunda fase para consolidar la misión.

Una vez materializada la misión, el próximo paso es utilizar cada oportunidad para explicarla, repetirla y demostrarla en la comunicación con los empleados. La mayoría de las empresas poseen una variedad de medios internos disponibles, tales como memos, cartas de noticias a los empleados, reuniones, programas de capacitación y orientación y carteleras que pueden usarse para compartir la información sobre como respetar la misión y cómo reconocer a los empleados que tuvieron éxito en satisfacer al cliente. La comunicación y el fortalecimiento de la misión pueden comenzar aún antes de que se contrate a un nuevo empleado.

Para generar la concientización inicial, una empresa puede anunciar su misión allí donde los nuevos empleados potenciales pueden verla cuando completen sus formularios de solicitud del trabajo. Luego de la contratación, los nuevos empleados reciban una carta de la empresa dándoles la bienvenida a ellos y al aporte que ellos puedan hacer para lograr el cumplimiento de esa misión. Los programas de orientación y capacitación también se utilizan para introducir y explicar la misión de la empresa a los nuevos empleados. Una vez más, estos programas tampoco tiene sentido si la misión no es significativa desde la perspectiva de los empleados. Se puede utilizar al marketing interno para llevar a esa misión más allá de una mera declaración y para maximizar su efectividad como guía dinámica que permite saber como funciona la empresa y lo que se espera de los empleados.

Asegurando el enlace empleado cliente (la cadena de valor}Para inculcar los valores orientados al cliente en una empresa. TODOS los empleados debe estar relacionados con el cliente, y no solamente aquellos que están en contacto con él o en cuya descripción de tareas figura el servicio al cliente. Saber que se espera de ellos en el cumplimiento de la misión es una de las maneras de vincular a los empleados con el clientes, pero eso solo no es suficiente. En un estudio sobre compromiso con el cliente, solamente el 38% de las empresas que respondieron afirmaron que todos los integrantes de su organización sabían lo que los clientes hacían con los productos o servicios de la compañía.

La concientización es sólo una parte del problema.¿Saben o comprenden los empleados quién es realmente el cliente?. Para evaluar esta situación, distribuya una encuesta dirigida a los clientes entres sus empleados y haga que la completen como creen que lo harían los clientes. La comparación de estas respuestas con los resultados reales obtenidos de la encuesta realizada con los clientes le indicarán cual es la sincronización que existe entre los empleados y los clientes.
Para la mayoría de las organizaciones, el desafió es encontrar alguna forma de poder conectar a los empleados que tienen un contacto indirecto o que no tienen contacto alguno con el cliente. A continuación describimos algunos ejemplos de estos esfuerzos

Todos los meses, el gerente de una de las empresas de servicios de comidas más importantes lleva a un grupo de empleados de la casa central a almorzar a los locales de algunos de sus clientes, pueden ser una cafetería o el comedor de un hospital, una universidad o un hogar de ancianos

Una empresa manufacturera envía representantes de su equipo de mantenimiento para que visite a los clientes cuyas instalaciones están fuera de la ciudad

Aunque las empresas utilizan diferentes métodos para construir estos lazos, los beneficios son los mismos, los empleados desarrollan una mejor concientización y comprensión de los clientes, se sienten más valorados como parte del equipo de la empresa incluyendo nuevas visiones y empatias con respeto a otros empleados que tienen contacto con el cliente), y como resultado de un contacto tangible, fortalecen su compromiso de atender a los clientes.

Inherente a la orientación al cliente es el conocimiento hacia los clientes internos, empleados que satisfacen las necesidades de otros empleados que atienden al cliente (externo). Este concepto es parte integral de la cultura interna de servicio de la empresa. Todo los empleados necesitan entender quien es su cliente, sean verdaderos clientes u otros empleados. Los estudios demuestran que el servicio interno motorizan un mejor servicio externo. En las organizaciones en las que los empleados atienden mutuamente las necesidades de las dos empresas, es posible que el resultado obtenido con los clientes externos sea aún mejor.

Las empresas interesadas en evaluar su cultura interna de servicios pueden realizar una investigación en profundidad sobre el empleado. Como mínimo, no obstante, la pregunta clave que debe plantearse para tener una perspectiva critica es “¿Le sugería a un amigo suyo que viniera a trabajar aquí? “. Los resultados de esta investigación con los empleados guiarán a la organización para determinar cuánto esfuerzo de marketing interno se necesita para vincular a los empleados con los clientes y fortalecer la cultura de servicio interna.
Como minimizar las barreras y lograr comunicaciones internas efectivas.

La comunicación es la base del marketing interno. Para ser efectiva, es necesario que viaje en todas direcciones, de arriba hacia abajo, de la alta gerencia a todos los empleados de abajo hacia arriba, desde todos los niveles de empleados hasta la alta gerencia, y lateralmente, cruzando todos los niveles de la empresa. El lado positivo es que cuando los empleados sienten que están “en la cosa” es muy probable que se conviertan en jugadores del equipo. Por otra parte, varios estudios organizacionales descubrieron que una falta de apertura en las comunicaciones realmente reduce el compromiso de los empleados con las metas organizacionales.

Los perfiles de los clientes y los resultados de la investigación sobre satisfacción del cliente pueden compartirse utilizando canales verticales y laterales que permitan a los empleados comprender mejor quienes son sus clientes y como se sienten con la empresa. En el canal de abajo hacia arriba, se les puede pedir a los empleados que compartan cualquier retro alimentación que reciban de los clientes, así como también que brinden su aporte sobre como mejorar los productos y servicios. A pesar de la importancia de las comunicaciones de abajo hacia arriba y laterales para la participación de los empleados, estos canales no se utilizan con eficacia en las organizaciones .

Un estudio descubrió que el 70% de los empleados temían ofrecer sus sugerencias o pedir aclaraciones por miedo a ser rechazados o castigados. El principio que dice“Sin sacrificios no hay recompensas” no contribuyen a motivar a los empleados para que ofrezcan sus ideas a la compañía. Otro estudios descubrió una falta de satisfacción global en los empleados con la comunicación lateral, tanto entre los departamentos como dentro de ellos.
Resulta claro que a pesar de la misión orientada al cliente y de las mejores intenciones para crear un equipo de empleados, las organizaciones no pueden tener éxito hasta tanto identifiquen y derriben las barreras que impiden la comunicación interna.

Educando con el ejemplo.Tanto en la teoría como en la práctica, los gerentes tienen la oportunidad de comunicar y fortalecer el compromiso de la compañía con lo clientes. Si los ejecutivos realmente enseñan con el ejemplo, están enviando un mensaje muy poderoso a toda la organización. Debido a que los empleados prestan mucha atención a las pistas que les brindan sus gerentes, son muy rápidos para notar la diferencia entre el lider de la apariencia y ellider del compromiso y responden en consecuencia. Por ejemplo, los gerentes que se alejan de los problemas de los clientes no pueden esperar que sus empleados recorran un solo kilómetro extra para atenderlos

Los ejecutivos realmente orientados al cliente también conocen el valor de ser accesibles con sus empleados

El presidente de una cooperativa de crédito trabaja como cajero un día al mes para pasar más tiempo con los clientes y los empleados de primera línea.

Una vez al año, el plantel ejecutivo de una cadena de hoteles de gran renombre organiza su tiempo para poder trabajar en las “trincheras”, de varios hoteles. El vicepresidente de recursos humanos, por ejemplo, pueden trabajar en el sector limpieza, el presidente podría pasar un día como botones y el responsable de finanzas, trabajar en la cocina del hotel.

En un gran banco, regional, los empleados reciben una invitación para “charlar con el presidente”en una línea directa especialmente diseñada para los empleados. Tanto el presidente del banco como el presidente del directorio dedican parte de su tiempo a llevar a varios grupos de sus empleados a comer y así charlar sobre sus ideas y preocupaciones.

Participar de estas actividades tienen numerosos beneficios. Al tratar de desarrollar la empatía con los empleados, se recuerda a los ejecutivos que significa estar en la primera línea. Y a recibir la atención de la gerencia, los empleados se sienten más valorados. Cualquier esfuerzo que acerque la gerencia a los empleados se sienten más valorados. Cualquier esfuerzo que acerquen la gerencia a los empleados también fortalece el concepto de trabajo en equipo y consolida las metas comunes. No es sorprendente que las organizaciones que utilizan el marketing interno noten mejoras significativas, tanto en la satisfacción de sus clientes como en la de sus empleados. Maximizar la misión, asegurar un vinculo entre los empleados y los clientes, minimizar las barrera para poder lograr una efectiva comunicación interna y enseñar con el ejemplo constituyen, las aplicaciones claves del marketing interno. Al utilizar estas estrategias, así como cualquier esfuerzo proactivo que afecte positivamente al liderazgo por actitudes y por comunicación, las organizaciones serán capaces de construir la satisfacción del cliente desde adentro hacia fuera.

SEGMENTACIÓN: EL PUNTO DE PARTIDA DEL MARKETING

Actualmente todos los medios en marketing están hablando sobre la llamada “era del cliente”, era atemorizante para los empresarios (múltiples productos y canales, aumento de la competencia, etc.) pero maravillosa para los clientes (mayores opciones, menores precios, mas facilidades…)

Si la premisa entonces es que ya no hay productos escasos sino clientes escasos, la primera decisión estratégica de una compañía sin importar su tamaño es precisamente ¿Cuál será el segmento o segmentos de mercado en los que me voy a enfocar?
Y es entonces ahora, mas que en ninguna otra época donde la segmentación se vuelve definitiva en el trazo de la estrategia del marketing.

1 Pero en realidad… ¿Qué es la segmentación de mercados?
Si vamos a la teoría, encontramos que la segmentación es el proceso de dividir el mercado total heterogéneo para un bien o servicio en varios segmentos, cada uno de los cuales tiende hacer homogéneo. Posteriormente la empresa selecciona uno o más de estos segmentos como su mercado objetivo desarrollando una mezcla de marketing para cada uno de ellos (producto, precio, plaza, promoción, etc.

La lógica de la segmentación de mercados surge porque la conducta y comportamiento de compra de los clientes potenciales y reales de una organización para un producto dado no similar presentado diferentes necesidades, deseos y características (lo que los consultores actuales han llamado valores de compras). Así las empresas consientes de la heterogeneidad del mercado, desarrollan programas de marketing específicos para sus grupos de consumidores tratando de satisfacer eficazmente sus demandas. La expansión de los mercados, la fuerte competitividad, la aparición de las nuevas tecnologías, el crecimiento de las expectativas de los consumidores para satisfacer sus necesidades hacen cada vez más inviable la pretensión de abarcar a través de un único producto la demanda de todos o de la mayoría de los clientes de la organización.

El concepto de segmentación es aplicado en la actualidad por la gran mayoría de fabricantes y empresas de servicio capitalizando las diferencias en el gusto y las preferencias de los clientes. Así. Si analizamos el mercado de shampoo hemos visto recientemente la aparición de un micro-segmentación atendiendo a las diversas necesidades existentes: cabello graso, seco, normal, anticaspa, anticaida, con acondicionador, para cabellos permanentados, teñidos y con rizos. Con base en lo anterior, se presupone que los grupos de consumidores obtenidos a través de ese proceso de subdivisión del mercado potencial de una organización, presentan iguales o similares reacciones Alos esfuerzos de marketing pero diferentes entre si y que, por tanto, son sus son susceptibles de ser seleccionados como mercado objetivo de una combinación distinta del marketing mix que permita satisfacer las necesidades de cada uno de ellos.

Podemos concluir que la segmentación del mercado utiliza un enfoque de “rifle con mira telescópica” (programas por separado y blancos seleccionados perfectamente) muy lejano del marketing con “escopeta de perdigones “donde masivamente se enviaba un mensaje y se esperaba a ver “quien caía”

2 Y… ¿para qué la segmentación de mercados?
Actualmente existen mercados muy amplios. Para satisfacer sus necesidades existen diversas organizaciones, clasificadas en distintos tipos que pueden proporcionar bienes y servicios a los consumidores.

Existe la necesidad de delimitar el mercado ya que dentro de el se presentan distintos tipos de consumidores con diferentes necesidades y deseos. Se puede afirmar que los mercados son sumamente heterogéneos y es necesario agrupar a los consumidores que posean las mismas características

3. ¿ Que ganamos al segmentar mercados?
Al adaptar los programas de marketing a las segmentaciones individuales del mercado, la empresa puede lograr los siguientes beneficios:
Una reducción del riesgo que conlleva la toma de decisiones, proporcionando a la empresa elementos para desarrollar una actuación eficaz y eficiente en el desarrollo del proceso de dirección de marketing.

Un uso más eficiente de los recursos de marketing, pues si se tienen recursos limitados se podrá competir con mucha eficacia en uno o dos segmentos del mercado, mientras que no se seria competitivo si se apuntara al mercado total.
Una utilización de los medios publicitarios mas efectiva, pues los mensajes promociónales y los medios de publicidad que se escogen para presentarlos, se pueden dirigir específicamente hacia cada segmento del mercado, evitando “derrochar” dinero.

Pero principalmente se logra una mejor penetración en el mercado, que se traduce en un aumento de la fidelidad, y una mayor intensidad de compra y un crecimiento del número de compradores efectivos en el mismo mercado de productos. En definitiva, permite aumentar la eficacia de la acción comercial, incrementado así su rentabilidad..
Claro… También existen limitaciones con la segmentación del mercado:
Esta estrategia tiene algunos inconvenientes en relación a los costos y a la cobertura del mercado. Ya que:

La segmentación puede ser una idea cara tanto para la producción como para la comercialización de los productos, ya que resulta menos costoso fabricar cantidades masivas en un modelo.
La segmentación aumenta los gastos de marketing, los costos de publicidad ascienden debido a la necesidad de anuncios diferentes para cada segmento del mercado. O algunos segmentos serán demasiado pequeños para que vendedor haga uso efectivo de los medios publicitarios.
Los gastos administrativos se incrementarán cuando se tienen que panear e implantar diferentes programas de marketing.

5. ¿Cuáles son las condiciones para una segmentación efectiva?
La administración debe tratar de segmentar los mercados de forma tal que cada segmento responda homogéneamente a un determinado programa de marketing. Para esto se requieren de tres condiciones:

- La base de la segmentación o característica que se utiliza para clasificar a los consumidores debe ser medible.- El segmento del mercado debe ser accesible a través de las herramientas de marketing existentes: Distribuidores, medios publicitarios, fuerza de ventas de las compañías, Internet, call center, etc.- -Cada segmento debe ser lo suficientemente valioso para que sea rentable.

6. ¿Existe un proceso en la segmentación de mercados?
Siempre he planteado que al ser el marketing ciencia y arte no hay recetas preconcebidas que garanticen el éxito, pero el seguimiento de los siguientes pasos ayudan a minimizar los riesgos de fracasar al implementar una estrategia de segmentación:

6.1 Investigación preliminar del mercado a segmentar: Se debe definir el mercado específico que se desea segmentar identificando sus límites. En este sentido, la definición se puede realizar en términos de los individuos y en términos de los productos, diferenciando mercado de una clase de producto , de una categoría de producto, de una marca especifica y mercado que satisface una necesidad, . Luego es necesario explorar las características de los consumidores ya sean geográficas, demográficas, , socioculturales, u otras, para detectar cuales podrían ser discriminantes de la conducta de los consumidores en relación al producto y, no tanto podrían intervenir en la obtención de grupos homogéneos entre si.

6.2 Evaluación y selección de segmentos: Corresponde a la base de los requisitos que deben cumplir para que la segmentación del mercado sea efectiva: Mensurabilidad, accesibilidad, sustancialidad, estabilidad, diferenciación en sus respuesta, defensa y posibilidad de ser servidos,. La mensurabilidad implica que los segmentos deben poder se identificados y evaluados cuantitativamente, estableciendo el tamaño y poder de compra. De cada uno de ellos. La accesibilidad implica que los segmentos deben ser fácilmente alcanzados y servidos por la empresa. La sustancialidad conlleva a que los grupos tengan una dimensión suficiente para proporcionar rentabilidad y para que justifique un programa de marketing para cada uno de ellos. Es necesario evaluar también su atractivo considerando los puntos fuertes y débiles de la empresa para cada uno de ellos.

También deben presentar una diferenciación o sensibilidad que permita que las acciones estratégicas desarrolladas para un segmento puedan tener diferente tipo de reacción en otros. La defensa se refiere a que los segmentos sean defendibles respecto a la intrusión o a las acciones de la competencia. La posibilidad a ser servidos se refiere a determinar si la empresa cuenta con disposición de recursos para cada uno de los segmentos que le permita desarrollar una oferta diferenciada. Es importante también que los segmentos presenten uncidas pues esto implica la existencia de grandes diferencias entre los grupos en los segmentos lo cual permitirá crear segmentos particulares y mas singulares entre si.

6.3 Formulación de la estrategia de marketing: Si el análisis anterior revela la homogeneidad del mercado del producto en cuestión, se aplicara una estrategia de segmentación indiferenciada, utilizando la misma mezcla de marketing para todo el mercado. Si el análisis muestra la existencia de diferentes segmentos se aplicara una estrategia de segmentación diferenciada, donde es posible dirigirse a un numero reducido de segmento o incluso a uno solo, a través de una estrategia de segmentación concentrada .

7. Algunos criterios básicos de la segmentación del mercado de consumidores:
Estos criterios corresponden a las diferentes variables que intervienen en la definición de grupos consumidores, que presentan similares reacciones a los esfuerzos de marketing pero diferentes entre si y que pueden ser objeto de una estrategia comercial adaptada a los mismos. Las variables más comunes utilizadas actualmente son:

- Variables geográficas: La región, hábitat, clima o nación, originan diferencias en las pautas de comportamiento y características de los consumidores, lo cual permite que estos elementos se utilicen mucho para segmentar los mercados de los consumidores, ya que con frecuencia los deseos de estos y el uso del producto se relacionan con uno o mas de los elementos anteriormente enunciados. La utilización de estas variables proporcionan segmentos fácilmente localizables, aunque el progreso de los medios de comunicación han reducido estas diferencias geográficas la distribución geográfica puede servir como base de segmentación basándose en una distribución regional de la población, ya que las persona dentro de una región determinada por lo general, comparten los mismos valores, actitudes y preferencias de estilo. Es necesario comprender los patrones existentes y las tendencia proyectadas en la población regional.- Otras organizaciones segmentan sus mercados con base en el tamaño de las ciudades o distribución urbana, suburbana y rural. Así algunas empresas tan solo tienen tiendas en áreas metropolitanas con poblaciones que exceden un determinado número de habitantes. - Variables socio-económica: Entre estas tenemos el nivel de ingresos, educación, ocupación y clase social, que se define mediante la combinación del nivel de renta, el status profesional y nivel de estudios de los consumidores. Un claro ejemplo de esto es la segmentación que realizan las aerolíneas ofreciendo diferentes tipos de tarifa (tarifa económica, tarifa turista, tarifa ejecutiva, primera clase, Etc.).
Edad: es importante saber que los deseos cambian con el transcurso de la vida, lo que permite a las empresas usar categorías por edades como base para la segmentación del mercado. Es necesario saber que el mercado para jóvenes y niños tiene repercusiones en el marketing ya que los niños influyen en las compras de los padres y estos gastan grandes sumas de dinero en bienes y servicios para uso y satisfacción personal de sus hijos. Esto lleva a las empresas a realizar programas promociónales dirigidos hacia este segmento para así desarrollar en estos una preferencia por las marcas desde una temprana edad. También es importante considerar que los jóvenes constituyen un gran mercado para video, ropa, música, juegos, cosméticos, discos, automóviles y otros productos. Tampoco se debe olvidar el segmento de personas mayores de 65 años, donde los comerciantes han empezado a comprender que este grupo son prospectos lógicos para viviendas pequeñas, de bajo costo, viajes, productos para la salud y alimentación sana. Esta segmentación por edades difiere de un continente a otro, ya que por ejemplo en Europa, hay una población con gran cantidad de ancianos, mientras que en Suramérica hay una población con gran cantidad de niños y jóvenes lo cual demanda un enfoque diferente en cuanto a segmentación se refiere.
Sexo: Durante muchos años, es sexo ha sido una base común de segmentación para muchos productos como la ropa, zapatos, automóviles, revistas, etc. Sin embargo en los últimos años esta segmentación ha cambiado y se han rediseñado y reposicionado productos que eran de uso masculino para el segmento femenino. De igual forma productos que eran comprados por hombres o solo por mujeres, hoy día son demandados por ambos, lo que muestra un cambio
En los factores de compra. Pues podemos ver que las mujeres en latino América actualmente realizan casi la mitad de las compras de automóviles nuevos, así como es común ver al esposo haciendo compra de supermercado para la familia.
-ciclo de vida de la familia: existen etapas bien marcadas en la vida de una fFamilia, lo cual determina las necesidades de la misma. Así, una pareja joven con dos hijos tendrá necesidades bastantes diferentes a la de una pareja de ancianos cuyos hijos ya no viven con ellos. Las parejas jóvenes, casadas y sin hijos, dedican gran parte de sus ingresos a ropa, vivienda, automóviles y recreación. Las familias con hijos emplean partes mayores del presupuesto en alimento, ropa salud y educación. En los últimos años dos nuevos mercados han tenido un rápido crecimiento, lo cual refleja los cambos en el estilo de vida y una oportunidad para los fabricantes y empresas de servicio. Estos mercados son el de solteros y uniones libres.

- distribución del ingreso: las personas por si solas no componen un mercado; necesitan dinero para gastar, lo que lleva a la distribución del ingreso a considerársele como base para la segmentación. Se debe tener en cuenta que medida que aumenta el ingreso discrecional también se incrementa la demanda de artículos que antes se consideraba como lujosos - otras bases demográficas para la segmentación: el mercado para ciertos productos de consumo recibe la influencia de factores tales como, la educación la religión, y el origen étnico. Así quienes tienen niveles de educación más altos presentan cambios en la preferencia de los productos y gustos más discriminadores a niveles más altos. La ocupación es otro factor que determina factores de compra debido a las actitudes, intereses y otros factores del estilo de vida algunos productos, es útil segmentar sobre la base de la religión, pues algunas costumbres religiosas afectan los mercados de tabaco, licor, café, etc. En algunos países los mercados étnicos son especialmente grandes como lo son los negros, latinos y asiáticos en los estados unidos. Estos grupos reciben cada vez más atención debido a su gran y creciente potencial de compra. Y sus características socioeconómicas (ingreso, ocupación, estructura familiar, educación, patrones de gasto y de consumo) determinan las condiciones de sus mercados.

8. conclusión El nuevo marketing (centrado en el cliente) apenas comienza y mientras más profundicemos en el conocimiento de nuestro mercado objetivo mas modelos y criterios de segmentación de mercado tendremos a nuestra disposición para explorar. Lo importante es dar el primer paso

COMPONENTE: DIAGNOSTICO DE LAS CONDICIONES DE SATISFACCIÓN EN EL TRABAJO

En este componente aprenderemos a aplicar el cuestionario para el diagnostico de las condiciones sociales y psicológicas que influyen en la satisfacción del personal.

OBJETIVOS:
Evaluar los sentimientos de agrado que las personas experimentan con las condiciones generales de trabajo, y definir las estrategias más adecuadas para elevar la satisfacción del personal y controlar las consecuencias que se derivan de la insatisfacción ? A partir del diagnostico general, identificar, por grupos o áreas de la empresa, las condiciones que influyen negativamente en la satisfacción del personal y formular estrategias apropiadas para su intervención

QUE MIDE EL CUESTIONARIO DE SATISFACCIÓN EN EL TRABAJO
Antes de relacionar las variables que miden la satisfacción, es importante presentar una definición de la misma. “Se refiere a los sentimientos de afecto o agrado que una persona desarrolla en relación con las condiciones de su trabajo”. Se evalúa en término de agrado o displacer experimentando por todo lo que le rodea en el trabajo. Reacciones de satisfacción afectan no solo el desempeño, sino el ausentismo, la rotación, la deserción y las quejas principalmente.

En la tabla que se presenta a continuación se resume las condiciones de trabajo que influyen en la satisfacción

DIMENSIONES DE ESTUDIO FACTORES CRITICOS DE ÉXITO
CONDICIONES GENERALESContexto organizacional y tecnológico
Gestión administrativa (inducción, capacitación, información y comunicación, ascensos, estabilidad, políticas de remuneración, ubicación de la empresa)
Contenido del oficio ( autonomía, creatividad, variedad de tareas, importancia de la tarea, atención, relaciones, conocimientos y habilidades)
Organización del tiempo de trabajo (horario, horas extras, ritmo de trabajo, pausas)Ambiente de trabajo (ventilación, ruido, seguridad, postura)

CONDICIONES GRUPALESGrupo social de trabajo
Estilos de liderazgo (manejo del error, estimulo a la creatividad, delegación de responsabilidades, reconocimiento, estimulo del trabajo en equipo, establecimiento de metas, evaluación del desempeño)Relaciones interpersonales (calidad de relaciones, manejo de conflictos, colaboración)

CONDICIONES INDIVIDUALES
Vulnerabilidad y estilos de vida individual ? Estilo de vida individual (trayecto, manejo del tiempo libre, estado de salud y bienestar)

CONSECUENCIAS DE LA INSATISFACCIÓN Y LA SATISFACCIÓN EN EL TRABAJO
EN EL DESEMPEÑO: Existen controversias en el sentido si la satisfacción tiene incidencia directa en el rendimiento. Muchos estudios has encontrado que los trabajadores con mayor rendimiento se siente tan solo un poco más satisfechos que aquellos con un desempeño inferior. “Parece ser que la satisfacción tiene influencia en el rendimiento solo cuando las recompensas que se esperan dependen del desempeño del trabajador.EN EL COMPROMISO: La naturaleza de la relación entre satisfacción y compromiso ha sido un punto de debate. El motivo ha sido la ubicación temporal de las dos variables: Satisfacción como antecedente de compromiso o compromiso como antecedente de satisfacción.En un estudio elaborado se concluye lo siguiente: el compromiso precede o es una variable antecedente a la satisfacción EN EL AUSENTISMO: Esta es una de las variables que están fuertemente relacionadas con la satisfacción del empleado.

No obstante, hay que tener en cuenta, para su análisis, que existen otros factores, como las enfermedades y los accidentes, que evitan que alguien que realmente quiera ir a trabajar pueda hacerlo.

LA DESERCIÓN LABORAL:
Muy a menudo se ha estudiado la relación que existe entre la satisfacción laboral y deserción. Los trabajadores insatisfechos estancas dispuestos que los demás, a prescindir de su empleo por lo tanto la deserción es costosa debido a la necesidad de captar y entrenar nuevos empleados.EN

LA SALUD DE LAS PERSONAS:
La satisfacción tiene una relación estrecha con el stress. “Según este modelo el proceso es el siguiente: La persona percibe una demanda proveniente del medio, evalúa si esa demanda es positiva o negativa, es decir, una oportunidad o una amenaza. Si la evaluación es positiva, se produce satisfacción y el proceso se detiene. Si la evaluación es negativa, reproduce insatisfacción, un estado de displacer del cual la persona quiere escapar. Hará una evaluación secundaria para determinar si tiene capacidad o recursos para enfrentar la demanda. En caso afirmativo no experimentará stress. En caso negativo si experimentará stress.

COMPONENTES DEL MODELO DE MOTIVACIÓN Y GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO

1. Entregar a la empresa herramientas, según sean las necesidades, políticas y planes estratégicos de la compañía, para intervenir los factores organizacionales que afectan negativamente la motivación y la satisfacción en el trabajo, con el fin de mejorar la calidad de vida laboral y apoyar otros procesos de mejoramiento en el área de la seguridad, la salud y productividad.

2. Asesorar en el establecimiento una política y acción gerencial, donde queden consignados los principios éticos que deben orientar el manejo de la información que se recoja con el instrumento de satisfacción u otros que la empresa considera del caso, así como los espacios de participación que se deben generar para concertar metas comunes a los grupos y la organización.

3. Suministrar un instrumento de medición para diagnosticar las condiciones sociales y psicológicas que inciden positivamente en la satisfacción de las personas y grupos de trabajo.

4. Orientar la toma de decisiones haciendo uso de la información recolectada, y teniendo presente las características de la organización y los recursos disponibles.

5. Apoyar las actividades de motivación y capacitación, mediante el desarrollo de módulos educativos orientados a mejorar las condiciones sociales y psicológicas tanto a nivel individual, grupal y organizacional.

6. Facilitar a cada uno de los niveles de dirección las herramientas para llevar a cabo la gestión del programa, en las áreas de trabajo bajo su responsabilidad, bajo una metodología de concertación permanente.

COMPONENTE: POLÍTICA Y ACCIÓN GERENCIAL
Actualmente la motivación y la gestión del desempeño del talento humano es un factor imprescindible para la productividad y competitividad en un mercado global que exige altos niveles de calidad en sus productos.

Las personas se han convertido en la ventaja competitiva más valiosa para cualquier organización. Pero es necesario desarrollar sus potencialidades, despertar su energía creadora y dejarlas en capacidad de tomar decisiones acertadas. A medida que la tecnología, los procesos, el equipo, se hacen universalmente asequibles, una de las pocas áreas de una empresa que todavía ofrece ventajas sostenibles es la del desarrollo del talento humano.

En las empresas tradicionales los valores éticos estaban soportados en las normas impuestas; alta productividad; calidad relativa; cliente poco exigente; utilidades altas; seguridad insipiente; motivación en clave de premios y castigos; liderazgo autoritario; capacitación mínima con énfasis en el entrenamiento y una aceptación de que los accidentes y enfermedades del trabajo tienen que ocurrir.

Actualmente las empresas requieren también de una optima productividad pero a bajo costo y fundamentada en la autonomía, la autogestión y la autodisciplina; una alta calidad; clientes específicos y conscientes de lo que demandan; mejoramiento continuo de la tecnología pero ante todo de los procesos y las personas; capacitación permanente además del entrenamiento; ambientes seguros; cero lesiones en el trabajo; control del impacto ambiental e innovación.

En este contexto se necesita de un nuevo estilo de dirección, que según Adela Cortina (“Ética de la dirección en ética de la empresa”, Trotta, Madrid, 1994, Pág.96), no es la persona que solo administra y gestiona bien, sino aquella que además comunique eficazmente y ejerce un liderazgo integral. “Ya no es solo el liderazgo del experto técnicamente cualificado, sino el liderazgo de un comunicador éticamente responsable”, que comprende la necesidad de integrar la productividad, con la calidad, la salud y la protección al medio ambiente.

El modelo de motivación y gestión del talento humano contiene los componentes necesarios para asistir y asesorar las empresas afiliadas en los procesos de cambio, orientados a centrar la organización en el hombre. Esto implica modificar esquemas mentales, percepciones, actitudes, expectativas, comportamientos y habilidades.

Para que las acciones contempladas en las estrategias de intervención realmente puedan generar en cambio cultural en la organización de la empresa, se debe utilizar una estrategia de despliegue a través de todos los niveles de la organización, buscando en todo momento la sincronización de las herramientas aquí suministradas con otros planes de mejoramiento que se estén desarrollando.

Como requisito para la creación de esta nueva cultura se necesita además, que la política y el compromiso gerencial se traduzcan en acciones efectivas y concretas soportadas en el seguimiento que se le haga a los indicadores de gestión que la empresa determine.

EL VALOR DEL TALENTO HUMANO

Hoy las empresas son vistas como sistemas vivos, dinámicos, productivos y abiertos con un talento humano en común: LAS PERSONAS.

“Personas que interactúan y crean un sistema complejo y difícil de precedí, el cual no puede ser descrito de la misma forma que las Máquinas o sistemas mecánicos programables mediante rutina y controles”.

En lugar de eso los sistemas vitales y dinámicos están basados en planes estratégicos y proyectos claros por realizar, donde se enfatiza la importancia de las buenas relaciones y una atmósfera de trabajo agradable como requisitos para un alto rendimiento y el logro de metas.

El contenido del trabajo, la evaluación del desempeño, la organización del tiempo de trabajo, los modelos de inducción y capacitación, los sistemas de selección de personal, los sistemas de comunicación; las estrategias de motivación, el estilo de liderazgo, forman parte de los grupos de factores que están presentes en las condiciones sociales y psicológicas de una organización empresarial, estas condiciones impregnan todos los elementos del sistemas productivo y por ende se constituye en causas básicas de los problemas de calidad, seguridad y competitividad que actualmente enfrentan las empresas.

Tradicionalmente los mayores esfuerzos se han encaminado hacia el mejoramiento de las condiciones físicas del ambiente, utilizando estrategias de control para aquellos factores que son fácilmente observables y medibles

Muchos estudios ha demostrado que la monotonía de una tarea, la poca oportunidad de utilizar las capacidades y habilidades, los conflictos en el equipo de trabajo, la falta de objetivos y metas claras de desempeño, un liderazgo autocrático, son unos de los tantos factores que actúan como causas básicas de la calidad, los costos, la productividad, la accidentalidad, la satisfacción., la creatividad, la motivación en el trabajo, el nivel de desempeño y las tensiones o presiones físicas y psicológicas.

Es claro que las aptitudes y el comportamiento negativo frente al trabajo han sido producto de una vieja ética de las empresas soportadas en sistemas autocráticos, tareas parcializadas, poca participación e información, también es claro que la satisfacción y motivación para el trabajo se genera a partir de sistemas democráticos, valores compartidos, trabajo en grupo, participación, creatividad y educación permanente.

Los factores que hacen posible las satisfacción y motivación para el trabajo terminarán formando parte de las ventajas competitivas de las empresas del futuro. De no ser así, las consecuencias de la deshumanización, el estrés, la incertidumbre, puede contribuir a mediano plazo al fracaso del propio sistemas organizativo.

La experiencia ha demostrado que hasta que la gente activamente involucrada no se comprometa con los objetivos de la organización, las soluciones reales no pueden ser generadas. El modelo de motivación y gestión humana por competencias esta orientado precisamente a facilitar los procesos de cambio basados en el compromiso de talento humano.

Se sabe que esto toma tiempo pero los beneficio de este tipo de aproximación consiste en que los problemas se identifiquen y analizan de manera abierta y oportuna, existe mayor apertura a los cambios y soluciones elaboradas penetran de una manera natural en la empresa..

El propósito básico de este modelo, es de suministrar a las empresas y a las personas con cargos de dirección una serie de herramientas, métodos y procedimientos administrativos para intervenir los factores de riesgos psicológicos y sociales, mediante la aplicación de estrategias de motivación, desarrollo del talento humano e intervención de ambiente de trabajo, que promuevan el mejoramiento de la calidad de vida de los talentos humanos, también pretende ser una contribución importante al incremento de la productividad y competitividad de las empresas del nuevo milenio.

El modelo teórico se propone no es, por si mismo, verdadero o falso, es solo una propuesta viable para diagnosticar, evaluar e intervenir unas condiciones de trabajo en el actual momento histórico de desarrollo de las empresas de nuestro país.