Lo que hacemos es llenar el tanque con combustible. Y cuando queremos alcanzar alguna meta en la vida,. ¿Qué hacemos?. Al igual que el auto, nuestra psiquis necesita de combustible para hacer realidad nuestros sueños.
Pero ¿Dónde podemos surtir de combustible a nuestra psiquis?. Nadie puede motivar a otra persona. Lo más que se puede hacer por otro en este sentido es ofrecerle un incentivo, un estimulo que le permita motivarse a si mismo.
La razón es muy sencilla, la motivación es interna, y los estímulos externos. ¿Qué hacer entonces?, simple, conectarnos con esa fuente interna inagotable de inspiración que es nuestro ser interno. He aquí unos pequeños detalles que pueden resultarnos sumamente útiles para motivarnos.
Disposición
Es importante revisar cuan dispuestos estamos a salir de nuestra zona de comodidad. Muchas veces el mayor obstáculo que nos impide realizar nuestros sueños es nuestra falta de disposición a salir de nuestra zona de comodidad, a asumir nuevos retos, a cruzar nuevas fronteras y trazar nuevos caminos.
Afortunadamente lograr esta disposición es muy sencillo cuando tomamos consciencia que eventos maravillosos esperan por nosotros fuera de nuestra zona de comodidad.
Confianza
La confianza que tenemos en nuestra capacidad de salir airosos de cualquier situación es fundamental para sentirnos motivados a intentarlo. Resulta conveniente conocer nuestro Inventario Interior para saber con que contamos a la hora de encarar nuevas situaciones.
Para fortalecer nuestra confianza en nuestra capacidad de lograr nuestras metas, ayuda asumir una actitud de aprendizaje ante los errores que podamos cometer. Recordemos que la sabiduría nos previene de cometer errores, y esta es el producto de aprender de ellos.
Pensamientos
Nuestros pensamientos construyen realidades, por eso es de suma importancia mantenernos alertas para producir solo pensamientos positivos que alimenten nuestra psiquis de manera que nos faciliten construir realidades.
Es importante evaluar que pensamientos alimentamos para construir nuestros paradigmas, pues estos influyen directamente sobre nuestra motivación.
A la hora de pensar, piense en grande, piense pensamientos elevados, pensamientos de poder, recuerde que paga lo mismo. Rápidamente notará el efecto positivo sobre su actitud.
Actitud
Una de las mayores verdades que se ha hecho pública en el siglo 20 es que nuestra actitud, y no las circunstancias, determina la calidad de vida que tenemos.
Nuestra actitud está estrechamente ligada a nuestra consciencia de merecimiento, para una persona que siente que se merece lo mejor en la vida es fácil asumir una actitud de éxito. Y con una actitud así es sencillo mantenerse motivado, es simplemente nuestra elección.
Elecciones
Nuestro humor, nuestro estado de animo es nuestra elección. Si nos conectamos a la vida, es sencillo Elegir Vivir, y sentirse feliz al hacerlo es simplemente una consecuencia natural de obrar en armonía con las leyes del Universo.
La felicidad es su derecho de nacimiento, ejercítelo. Para las personas felices es sencillo mantenerse motivadas, y esto a su vez contribuye a facilitar su crecimiento, no se conforme con menos.
Crecimiento
Ocuparnos de nuestro crecimiento personal es un factor que facilita enormemente mantenernos motivados. Es importante dedicar diariamente al menos una hora a nuestro desarrollo como seres humanos.
Leer un buen libro, asistir a cursos, talleres o conferencias, escuchar grabaciones alentadoras, son solo algunas de las opciones que se nos presentan, y que pueden ayudarnos a lograr la suficiente Paz Interior para encontrarle sentido a la vida.
Hábitos
Desarrollar buenos hábitos contribuye a alcanzar nuestras metas más fácilmente, al disciplinarnos para realizar más eficazmente las tareas que nos corresponden.
Entrenarnos para finalizar siempre lo que empezamos en un excelente hábito a desarrollar. Para facilitarnos desarrollarlo podemos concentrarnos en completar una tarea antes de comenzar la siguiente.
A medida que veamos nuestras tareas completadas, naturalmente nos sentiremos motivados a emprender otras más grandes.
Vivir el Presente
Vivir el momento presente al máximo es una de las principales fuentes de motivación que podemos encontrar. El pasado quedó atrás y nos sirvió para nutrirnos de experiencias, y el futuro lo estamos construyendo paso a paso al vivir en ese espacio de tiempo que se denomina Presente Continuus.
Al vivir en el presente nos motivamos muy fácilmente, pues reconocemos que es el único momento que nos brinda la oportunidad de emplear nuestra energía creativa para manifestar la realidad que deseemos vivir.
Compromiso
El compromiso es uno de los ingredientes esenciales para mantenernos motivados. Se trata no simplemente de motivarnos a ratos, pero de adquirir un compromiso con nosotros mismos de hacer de la motivación un estado permanente.
Para comenzar comprométase con disfrutar de las cosas simples de la vida. Cuando reconocemos la maravilla de un nuevo amanecer, la armonía en el canto de los pájaros, la frescura de la brisa, y tantos otros detalles que pueden servirnos de fuente de inspiración, mantenernos motivados se convierte en asunto sencillo.
Perseverancia
Asumir los obstáculos y tropiezos que pudiéramos encontrar en nuestro camino, como oportunidades que nos brinda la vida para ser exitosos al superarlos, nos coloca en la privilegiada situación de fortalecernos ante las adversidades.
Una persona que es capaz de intentarlo nuevamente, comienza a sentir que su meta se encuentra al doblar la esquina. Sentir que nuestras metas están a nuestro alcance nos mantiene motivados a hacerlas realidad.
Osadía
No le tema al éxito. Atrévase a llegar donde nunca nadie a llegado antes. Arriésguese a desarrollar métodos noveles de llegar allí. Y permítase disfrutar del éxito cuando lo alcance.
Ser osados nos coloca en la ventajosa posición de explorar territorio desconocido (al menos para nosotros), de construir caminos y dibujar nuestro propio mapa, permitiéndonos hacer los ajustes necesarios a medida que avanzamos.
Al culminar la travesía sentiremos una enorme satisfacción por haberlo logrado, y fácilmente encontraremos nuevamente la motivación necesaria para emprender otras aventuras.
Desenlace
Mantenernos motivados es sencillo, y nos permite disfrutar de lo mejor que tiene la vida para ofrecer. El detalle se encuentra en decidir si deseamos crecer para disfrutarla, o perdérnoslo y esperar a que nos lo cuenten.
Parte del estado natural del ser humano es estar motivado permanentemente, aunque en ocasiones lo olvidemos, tan pronto tomemos la decisión podemos recuperarlo.
Se trata del proceso de crecimiento por el cual cada ser humano transita a su propio ritmo por la vida, y manifiesta en cada nueva etapa una nueva versión mejorada de si mismo.
Ante esta perspectiva la motivación es estar dispuestos a sacrificar lo que somos, para darle paso a lo que podemos llegar a ser, si nos damos permiso de manifestarlo.
jueves, 28 de agosto de 2008
COMO MANEJAR Y FORTALECER A SU EQUIPO DE VENTAS IDEAL
El equipo de ventas es el activo más grande de todo gerente de ventas. Para proteger ese activo, los buenos gerentes ayudan a sus equipos uniéndolos, entrenándolos, apoyándolos y motivándolos.
Usted cuenta con su equipo y ellos cuentan con usted, por lo que téngalos presentes y sea el líder que ellos necesitan que usted sea. Implemente estas técnicas para hacer una gerencia de equipo conscientizada, de forma que su fuerza de ventas tenga todas las posibilidades de ganar.
Sus vendedores son sus clientes.
Los buenos gerentes enfatizan el cuidado y servicio al cliente, pero no se olvidan de cuidar a los que cuidan a los clientes. Piense en sus vendedores como sus clientes internos. ¿Cuánto se preocupa usted por su satisfacción? Los vendedores van a dar lo bueno que reciben, por lo que hágales saber lo valiosos que son. Tenga fe en sus vendedores, y si ellos le fallan, piense usted cuántas veces les ha fallado, antes de señalarles con el dedo.
Sea capaz de “leer” a su equipo.
Para identificar las necesidades de su equipo, tiene que ser capaz de saber cómo se están sintiendo. Escuche cuidadosamente lo que la gente le dice a usted y se dice entre ellos. Observe la forma en que se mueven. ¿Son entusiastas y tienen energía, o son indolentes? Salude a cada uno de los miembros de su equipo cada mañana y trate de percibir su humor. Si espera que su gente sea sensible con usted, inicie con ser usted sensible con ellos.
Mantenga una atmósfera positiva.
El éxito de un gerente de ventas juega muchos papeles, no solo el de motivador y animador. Vender es un trabajo duro, de forma que debe mantener los espíritus elevados para tener ventas elevadas. Celebre los éxitos de su equipo y nunca dude de reconocer al que esté haciendo un buen trabajo. Ponga mensajes inspiradores alrededor en la oficina y siempre tenga la motivación como base en su hablar. Los concursos e incentivos ayudan a elevar el entusiasmo; manténgalos en mente cuando quiera generar emoción.
Reúna ideas.
Las ideas dan a su gente la oportunidad de contribuir con la compañía de otra forma que no sean las ventas. Las buenas ideas pueden traer grandes aumentos en los ingresos y ahorran tiempo, dinero y esfuerzo. Haga que sus vendedores aporten sus ideas, luego recompense a los que hayan traído las ideas que son implementadas.
Estimule el pensamiento creativo mediante reuniones fuera de la oficina en la que se promuevan ideas. Use ropa casual y mantenga el humor divertido y diferente. Haga juegos y use herramientas para romper las barreras que impidan el pensamiento creativo.
Delegue responsabilidades.
Confíe una tarea que valga la pena a uno de sus vendedores y así enviará un mensaje de fe a las habilidades de la persona. Usted le puede decir a su equipo que confía y cree en ellos, pero darles cierto poder significa que es cierto. Cuando delega un trabajo, sea claro en exactamente qué quiere que hagan y cuándo, y asegúrese de que la persona tenga el conocimiento y recursos para hacerlo efectivamente.
Desarrolle un boletín del departamento.
Un boletín mantendrá a su equipo informado de las actividades del departamento y ayudará con la unidad del equipo recordándoles que son parte importante de un todo. Su boletín debe incluir el anuncio de nuevos productos, el anuncio de premios otorgados a miembros del equipo o cantidad de nuevas cuentas, caricaturas, historias y frases motivadoras. Diseñe un boletín que la gente quiera leer, preguntándoles qué les gustaría leer y motivándolos para que contribuyan ellos mismos.
Para saber cuánto potencial tiene su equipo y lograr que lo exploten, tiene que administrarlo efectivamente. Inicie reconociendo su valor, y actúe de acuerdo con ello. Usted será recompensado por el esfuerzo y tiempo que ponga en su gente, con la lealtad, respeto y ventas que obtendrá a cambio.
Usted cuenta con su equipo y ellos cuentan con usted, por lo que téngalos presentes y sea el líder que ellos necesitan que usted sea. Implemente estas técnicas para hacer una gerencia de equipo conscientizada, de forma que su fuerza de ventas tenga todas las posibilidades de ganar.
Sus vendedores son sus clientes.
Los buenos gerentes enfatizan el cuidado y servicio al cliente, pero no se olvidan de cuidar a los que cuidan a los clientes. Piense en sus vendedores como sus clientes internos. ¿Cuánto se preocupa usted por su satisfacción? Los vendedores van a dar lo bueno que reciben, por lo que hágales saber lo valiosos que son. Tenga fe en sus vendedores, y si ellos le fallan, piense usted cuántas veces les ha fallado, antes de señalarles con el dedo.
Sea capaz de “leer” a su equipo.
Para identificar las necesidades de su equipo, tiene que ser capaz de saber cómo se están sintiendo. Escuche cuidadosamente lo que la gente le dice a usted y se dice entre ellos. Observe la forma en que se mueven. ¿Son entusiastas y tienen energía, o son indolentes? Salude a cada uno de los miembros de su equipo cada mañana y trate de percibir su humor. Si espera que su gente sea sensible con usted, inicie con ser usted sensible con ellos.
Mantenga una atmósfera positiva.
El éxito de un gerente de ventas juega muchos papeles, no solo el de motivador y animador. Vender es un trabajo duro, de forma que debe mantener los espíritus elevados para tener ventas elevadas. Celebre los éxitos de su equipo y nunca dude de reconocer al que esté haciendo un buen trabajo. Ponga mensajes inspiradores alrededor en la oficina y siempre tenga la motivación como base en su hablar. Los concursos e incentivos ayudan a elevar el entusiasmo; manténgalos en mente cuando quiera generar emoción.
Reúna ideas.
Las ideas dan a su gente la oportunidad de contribuir con la compañía de otra forma que no sean las ventas. Las buenas ideas pueden traer grandes aumentos en los ingresos y ahorran tiempo, dinero y esfuerzo. Haga que sus vendedores aporten sus ideas, luego recompense a los que hayan traído las ideas que son implementadas.
Estimule el pensamiento creativo mediante reuniones fuera de la oficina en la que se promuevan ideas. Use ropa casual y mantenga el humor divertido y diferente. Haga juegos y use herramientas para romper las barreras que impidan el pensamiento creativo.
Delegue responsabilidades.
Confíe una tarea que valga la pena a uno de sus vendedores y así enviará un mensaje de fe a las habilidades de la persona. Usted le puede decir a su equipo que confía y cree en ellos, pero darles cierto poder significa que es cierto. Cuando delega un trabajo, sea claro en exactamente qué quiere que hagan y cuándo, y asegúrese de que la persona tenga el conocimiento y recursos para hacerlo efectivamente.
Desarrolle un boletín del departamento.
Un boletín mantendrá a su equipo informado de las actividades del departamento y ayudará con la unidad del equipo recordándoles que son parte importante de un todo. Su boletín debe incluir el anuncio de nuevos productos, el anuncio de premios otorgados a miembros del equipo o cantidad de nuevas cuentas, caricaturas, historias y frases motivadoras. Diseñe un boletín que la gente quiera leer, preguntándoles qué les gustaría leer y motivándolos para que contribuyan ellos mismos.
Para saber cuánto potencial tiene su equipo y lograr que lo exploten, tiene que administrarlo efectivamente. Inicie reconociendo su valor, y actúe de acuerdo con ello. Usted será recompensado por el esfuerzo y tiempo que ponga en su gente, con la lealtad, respeto y ventas que obtendrá a cambio.
jueves, 8 de mayo de 2008
40 CONCEPTOS CLAVES PARA LIDERAR
40 Conceptos Claves para Liderar
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Sobre Comunicación:
1. La buena comunicación entre los empleados y el lider aumenta las ventas y la productividad general.2. Aproveche la cantidad de recursos de comunicación existentes: boletines, pizarras, emails, intranets, etcétera.3. La reunión formal es el antídoto contra los rumores. Reúnase periódicamente con su equipo de trabajo.4. Cuide su lenguaje corporal. Eso también es comunicación. 55% de lo que usted le dice a su personal sale por su cuerpo, no por su boca.5. La crítica es destructiva. La retroalimentación se enfoca al mejoramiento. Quite de su vocabulario la palabra “crítica”.6. Llame la atención siempre en privado. Felicite en público.7. Impulse la camaradería dentro de su equipo. Reúnanse como amigos lo más frecuentemente que sea posible y conveniente.8. Monte un enfoque preventivo para tratar los conflictos entre su gente. Prepárese, porque tarde o temprano llegarán a darse.9. Impulse la innovación y oriente a su equipo hacia las soluciones, no hacia los problemas.10. Escuchar a su personal es siempre un buen negocio.
Sobre la Motivación:
1. El 85% de su éxito dependerá del nivel de motivación de su equipo de trabajo. 2. Sólo la motivación positiva es duradera, de largo plazo. La motivación negativa (el infundir temor) funciona... pero su efecto dura poco.3. Refuerce constantemente los comportamientos que usted quiere que se repitan. 4. Conviértase en un animador y motivador de su personal. Es un magnífico negocio.5. La motivación es un asunto individual. Se motiva al personal uno a uno. Lo que lo motiva a usted no necesariamente motivará a sus colaboradores. 6. Lleve a cabo la Sesión de Identificación de Factores Motivacionales. Identifique qué motiva a cada miembro de su equipo.7. El Efecto Pigmalión: La gente se comportará como usted espere que se comporte. Espero lo mejor de su equipo.8. Saque a la luz el potencial de cada miembro de su equipo de colaboradores.9. Deposite antes en cada persona aquello que desea obtener de él. Se llama la técnica de la “cuenta corriente”. 10. Usted, el líder, es el principal factor desencadenante de motivación. Lo que quiera o no... ¡usted es el modelo!
sobre dar Participación en la toma de Decisiones:
1. El dar participación a su personal, eleva la motivación del equipo.2. Muchas buenas ideas provienen del personal más operativo.3. Monte una micro versión de “Tengo Una Idea” en su propia unidad. 4. Cuando la gente se involucra en la toma de decisiones, la implementación se acelera.5. Use un modelo mixto de toma de decisiones. A veces autocrático, a veces más democrático y participativo.6. La “administración deambulatorio” lo pone en contacto con la realidad de su gente. Salga de su oficina. Ensúciese las manos. No pierda contacto con la realidad de su cartera de clientes. 7. El estilo participativo fomenta el trabajo en equipo.8. El jefe macro administrador se enfoca más a los resultados que al proceso.9. Se delega autoridad, pero no se delega responsabilidad.10. El estilo participativo permite un mayor desarrollo intelectual de sus vendedores.
Sobre el desarrollo personal
1. Uno de los principales factores de motivación, es la posibilidad de ascender jerárquicamente.2. El desarrollo personal está ubicado entre los primeros factores de motivación en todo el mundo laboral.3. Impulse a su gente a capacitarse, como uno de los recursos de desarrollo personal.4. Sea creativo en la capacitación. Vaya más allá de lo presencial y de lo académico.5. La rotación temporal de puestos ayuda a su gente a desarrollarse.6. Usted logrará más de quienes estén ubicados en el puesto idóneo, según su perfil. Por eso: trate de ubicar a cada persona en su puesto ideal.7. Identifique las potencialidades de cada vendedor, y brinde orientación laboral.8. Identifique a personas con potencial de líderes, y comience a prepararlos. (¡Que esto no lo asuste a usted!)9. Favorezca el concurso interno para el manejo de promociones dentro de su unidad. Ojala los ascensos se den dentro del propio equipo. 10. Meritocracia: Ese es el parámetro por excelencia que emplea el líder exitoso.
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Sobre Comunicación:
1. La buena comunicación entre los empleados y el lider aumenta las ventas y la productividad general.2. Aproveche la cantidad de recursos de comunicación existentes: boletines, pizarras, emails, intranets, etcétera.3. La reunión formal es el antídoto contra los rumores. Reúnase periódicamente con su equipo de trabajo.4. Cuide su lenguaje corporal. Eso también es comunicación. 55% de lo que usted le dice a su personal sale por su cuerpo, no por su boca.5. La crítica es destructiva. La retroalimentación se enfoca al mejoramiento. Quite de su vocabulario la palabra “crítica”.6. Llame la atención siempre en privado. Felicite en público.7. Impulse la camaradería dentro de su equipo. Reúnanse como amigos lo más frecuentemente que sea posible y conveniente.8. Monte un enfoque preventivo para tratar los conflictos entre su gente. Prepárese, porque tarde o temprano llegarán a darse.9. Impulse la innovación y oriente a su equipo hacia las soluciones, no hacia los problemas.10. Escuchar a su personal es siempre un buen negocio.
Sobre la Motivación:
1. El 85% de su éxito dependerá del nivel de motivación de su equipo de trabajo. 2. Sólo la motivación positiva es duradera, de largo plazo. La motivación negativa (el infundir temor) funciona... pero su efecto dura poco.3. Refuerce constantemente los comportamientos que usted quiere que se repitan. 4. Conviértase en un animador y motivador de su personal. Es un magnífico negocio.5. La motivación es un asunto individual. Se motiva al personal uno a uno. Lo que lo motiva a usted no necesariamente motivará a sus colaboradores. 6. Lleve a cabo la Sesión de Identificación de Factores Motivacionales. Identifique qué motiva a cada miembro de su equipo.7. El Efecto Pigmalión: La gente se comportará como usted espere que se comporte. Espero lo mejor de su equipo.8. Saque a la luz el potencial de cada miembro de su equipo de colaboradores.9. Deposite antes en cada persona aquello que desea obtener de él. Se llama la técnica de la “cuenta corriente”. 10. Usted, el líder, es el principal factor desencadenante de motivación. Lo que quiera o no... ¡usted es el modelo!
sobre dar Participación en la toma de Decisiones:
1. El dar participación a su personal, eleva la motivación del equipo.2. Muchas buenas ideas provienen del personal más operativo.3. Monte una micro versión de “Tengo Una Idea” en su propia unidad. 4. Cuando la gente se involucra en la toma de decisiones, la implementación se acelera.5. Use un modelo mixto de toma de decisiones. A veces autocrático, a veces más democrático y participativo.6. La “administración deambulatorio” lo pone en contacto con la realidad de su gente. Salga de su oficina. Ensúciese las manos. No pierda contacto con la realidad de su cartera de clientes. 7. El estilo participativo fomenta el trabajo en equipo.8. El jefe macro administrador se enfoca más a los resultados que al proceso.9. Se delega autoridad, pero no se delega responsabilidad.10. El estilo participativo permite un mayor desarrollo intelectual de sus vendedores.
Sobre el desarrollo personal
1. Uno de los principales factores de motivación, es la posibilidad de ascender jerárquicamente.2. El desarrollo personal está ubicado entre los primeros factores de motivación en todo el mundo laboral.3. Impulse a su gente a capacitarse, como uno de los recursos de desarrollo personal.4. Sea creativo en la capacitación. Vaya más allá de lo presencial y de lo académico.5. La rotación temporal de puestos ayuda a su gente a desarrollarse.6. Usted logrará más de quienes estén ubicados en el puesto idóneo, según su perfil. Por eso: trate de ubicar a cada persona en su puesto ideal.7. Identifique las potencialidades de cada vendedor, y brinde orientación laboral.8. Identifique a personas con potencial de líderes, y comience a prepararlos. (¡Que esto no lo asuste a usted!)9. Favorezca el concurso interno para el manejo de promociones dentro de su unidad. Ojala los ascensos se den dentro del propio equipo. 10. Meritocracia: Ese es el parámetro por excelencia que emplea el líder exitoso.
martes, 19 de febrero de 2008
como dejar de ser autocratico
Cómo dejar de ser autocrático
¿Ha notado usted cómo algunas personas parecen disfrutar más que otras su trabajo? Usted ve que se inmersan en sus tareas, se esfuerzan por cumplir con los plazos de entrega, tienen una mejor interrelación con sus compañeros y con los clientes y, como resultado de todo ello, son más productivas.
La experiencia como docente, consultor y director de algunas areas administrativas en empresas donde labore, he llegado a una conclusión que es de especial interés para las organizaciones y sus líderes. Esas personas, dicen, seguramente han tomado “propiedad psicológica” de su trabajo, de la empresa y de su medio ambiente laboral. Es decir, sienten como propia la organización donde trabajan, y por ello se esfuerzan más por aportar a los objetivos y a los resultados.
El concepto es muy simple, ¿verdad? Pero lamentablemente no es así de fácil su puesta en marcha. Para lograr que un colaborador, o mejor aún, todo un equipo, sienta como suya la organización, que se apropie de las metas y las persiga a como haya lugar, primero debe darse una serie de condiciones dentro de esa organización, y debe contarse con un estilo de administración o liderazgo que tienda hacia la participación.
Podría pensarse, entonces, que dando acciones, o sea, participación directa en los resultados del negocio, se contaría con un comportamiento de “propiedad” por parte del personal. Pues verán que eso no es necesariamente así.
Grandes empresas que han dado algunas acciones al personal pero que se han mantenido con un estilo de liderazgo autocrático, en donde el personal no participa en la toma de decisiones, han tenido que aceptar que la “propiedad real” no necesariamente lleva a la “propiedad psicológica”.
El secreto estriba, entonces, en que logremos dar al personal la sensación de que puede tomar algunas decisiones, o influir en la toma de ellas, respecto a lo que es la organización, la unidad en que trabaja o su propio equipo humano.
Todo jefe o líder debe impulsar la mayor participación posible de su personal en la toma de decisiones, en el aporte de ideas y en el desarrollo de proyectos.
Esto llama, entonces, a que las jefaturas pasen del estilo autocrático, en que las decisiones las toma solamente él, al estilo participativo, en que –no en todas, pero en algunas—le pida parecer a su gente.
Las organizaciones en el mundo han estado plagadas por jefes “micro administradores”. Estas son personas que no han pasado de la perspectiva “micro” a la “macro”, lo que las lleva a centralizar demasiado la toma de decisiones en sí mismos, con todas las fatales consecuencias que ello trae para su carrera y para la organización.
Usted tal vez conoce a algunos. Se caracterizan porque viven sumidos sólo en la parte operativa, y no les queda mayor tiempo para el pensamiento creativo de calidad y la planeación. Se les ve abrumados por el trabajo, se llevan tareas para la casa, viven tensos y al borde de una crisis personal... pero no les hable usted de irse a vacaciones... porque preguntan: ¿y en manos de quien dejo la oficina?
Es obvio que los jefes micro administradores, aquellos que, según la terminología popular “no sueltan el volante para nada”, generalmente están desaprovechando el banco de neuronas” con que cuentan en el talento humano que tienen asignado.
¿Cuáles son las razones de la mentalidad micro administrativa? Los expertos han concluido de que hay varias razones para ello.
En primer lugar, un jefe micro administrador podría estar actuando así porque no tiene confianza en la capacidad de su gente. El o ella cree que sólo él sabe, que sólo él tiene la experiencia y el conocimiento para tomar la decisión o realizar la tarea, y con ello está quizá desperdiciando el potencial de su equipo.
¿Sabía usted que una verdad universal sobre el recurso humano es que éste en el 99 por ciento de los casos rendirá menos de lo que realmente podría rendir? Es decir, que el potencial de la gente en las organizaciones no se aprovecha a cabalidad, porque las circunstancias del entorno laboral, la motivación y las condiciones del jefe inmediato lo impiden?
Si ese fuera su caso, recuerde que lo primero que debe hacer es conocer a su personal. Igual que usted debe sacar el tiempo para conocer y profundizar en ese programa que tiene en su computadora, para poder aprovecharlo al máximo, también debe sacar el tiempo para conocer a su gente.
Cuando lo haga, se va a asombrar; nunca sabrá de lo que su personal es capaz de producir... hasta que usted se lo permita y lo impulse. Así que reúnase con su gente, ojalá de uno en uno, y averigüe cuáles son sus aptitudes. Y una vez que las haya descubierto, asígnele tareas y retos, cada vez más importantes y complejos, a medida que vayan poniendo en acción ese enorme potencial.
En segundo lugar, el jefe micro administrador actúa como tal, porque tal vez todavía no ha logrado sacar de su cabeza el “casete operativo”. Esto pasa con muchos jefes que han pasado de una posición operativa o muy técnica, a hacerse cargo de una unidad y a manejar personal.
Si la organización no siguió el principio de la Anticipación Estratégica, entonces ese jefe no tiene la culpa de actuar así. Pero si ya descubrió que esa es la razón de ese comportamiento autocrático y altamente operativo, es el momento de poner todo en perspectiva, y comenzar a pensar como un gerente.
El principio de la Anticipación Estratégica dice que todo incremento en responsabilidad y todo incremento en autoridad debe ser precedido por algún tipo de capacitación para el puesto o para la nueva responsabilidad.
Aceptemos que muchas veces pasamos de un puesto operativo directamente a uno lideral, sin mayor preparación ni instrucción, y que actuamos como actuamos pensando, tal vez, que ese es nuestro mejor comportamiento gerencial.
Si usted está sufriendo ese síndrome, es bueno recordar que al pasar de un nivel operativo a uno de gerente, la satisfacción ya no la obtenemos de hacer nosotros solos el trabajo, sino a través de otras personas. Ahora contamos con recursos a nuestra disposición para hacer funcionar la maquinaria. El abrirnos y delegar más, es parte de ese proceso de aprendizaje.
En tercer lugar, un jefe micro administrador podría actuar así por verdadero temor a perder su puesto. Sí, usted lo sabe. Hay jefes que temen que si van dando poder de decisión a sus colaboradores, éstos les quitarán su puesto porque sabrán más o ya no necesitarán estarlos consultando a cada rato.
Ese temor, en un verdadero líder, es totalmente infundado, y proviene de un desconocimiento de cómo funciona la el pensamiento gerencial. Antes se creía que un jefe, para serlo, tenía que saberlo todo, estar en control de todo, conocer hasta el último detalle de la operación de su unidad. Esto no es realmente cierto.
Si bien es deseable que un jefe conozca a cabalidad su operación, también es cierto que lo importante no es cuánto conocimiento tenga almacenado en su cabeza, sino que sepa dónde y cómo obtener rápidamente esa información, en caso necesario.
Es un hecho que sus colaboradores también manejan su propio nivel aspiracional: quieren surgir, quieren ascender... tal vez hasta quieren el puesto que hoy usted ocupa.
Pero un buen líder sabe que ese nivel aspiracional es, justamente, un bastión de rendimiento y productividad que, bien manejado y bien aprovechado, en lugar de poner en riesgo su propio puesto, más bien lo fortalece. Así que, no tema que su gente aspire a su puesto. Tema, más bien, tener un equipo humano conformista y poco dinámico: ese sí puede ser un problema mayor para que usted mantenga su posición.
Esas tres son las razones más comunes del comportamiento micro administrador. Puede ser que haya otras, como por ejemplo que la organización impulse una cultura en la que el jefe deba desarrollar demasiada actividad operativa y de control.
Sin embargo, tenga presente que con una buena actitud y con una comprensión clara de cómo es realmente el proceso de administración, usted podrá ir paulatinamente pasando –si ese es su caso—de un estilo tradicional a uno abierto.
Recordemos ahora que al hablar de estilo participativo y de resultados, estamos hablando del proceso de toma de decisiones. Es conocido que hay tres formas o modos en que un jefe puede tomar una decisión. Una es la decisión autocrática o unilateral, en la cual usted sólo toma la decisión y la comunica.
Otra es la decisión consultada; en esta usted siempre termina tomando la decisión, pero pide la opinión de su gente para medir su pensamiento o saber qué piensan sobre el asunto. La última es la decisión democrática o grupal, en la que se hace lo que el grupo finalmente decida hacer, y se respeta esa decisión.
Obviamente, no hay una ecuación infalible que le diga a usted cuándo debe tomar un tipo u otro de decisión. Pero si usamos el sentido común, nos daremos cuenta de que tal vez el proceso se nos facilita.
Veamos: Si se trata de una emergencia, en la cual no hay tiempo de consultar a nadie, pues el líder toma la decisión en forma autocrática y la comunica a su gente, quienes tienen que seguirla. La decisión autocrática también se puede tomar cuando una sola persona es responsable por el resultado final de un proyecto, o cuando se es un experto –sin lugar a dudas el experto del equipo—en ese tema.
Obviamente, aunque la decisión sea autocrática y ya haya sido tomada, el sentido común nos dicta que siempre es preferible y recomendable explicar al personal por qué se llegó a esa decisión. El dar explicaciones al personal –con mentalidad estratégica—ayuda a fomentar la propiedad psicológica.
Si se trata de un tema en el cual usted debe tomar la decisión, pero siempre puede mejorarla con la participación de otro, o si le conviene que su gente sienta que usted también escuchó su punto de vista, pues ahí vale el tipo de decisión consultada.
Sí es muy importante que su gente sepa y tenga claro con anticipación que usted respeta la opinión de ellos y que tomará en cuenta sus puntos de vista, pero que usted tomará la decisión final. Si hay claridad en esto, no habrá problemas de malos entendidos ni de crear falsas expectativas y frustración.
Recuerde, eso sí, que si usted consulta a su gente pero nunca pone en práctica las ideas de ellos, su equipo terminará por no interesarse en darle su opinión.
Finalmente, si se trata de un asunto que afecta, para bien o para mal, a todo el equipo –y que no es carácter estratégico puro de la organización—esta es su oportunidad para irse al modo de decisión democrática.
Pero tenga cuidado, si usted todo lo consulta a su gente, independientemente del nivel de importancia del tema, terminará trabajando bajo el estilo de “administración por comité”... y todos sabemos que la administración por comité no goza de muy buena fama en el mundo corporativo.
¿Cuál es la respuesta, entonces? Muy sencillo: Utilice una mezcla, de acuerdo con su mejor sentido común. Su gente no se resentirá si usted toma decisiones unilaterales, si cuando se trate de un tema que afecta directamente el bienestar de ellos como equipo o como individuos, saben que usted sí los tomará en cuenta. La mezcla de estilos en el proceso de toma de decisiones, es la clave del éxito del jefe.
Para terminar, tenga mucho cuidado a la hora de delegar. Recuerde que usted puede delegar autoridad pero no puede delegar la responsabilidad.
Esto significa que usted seguirá siendo responsable ante su empresa por el nivel de éxito o fracaso de todo proyecto que se desarrolle en su unidad. Usted no podrá decir “es que tengo gente inadecuada trabajando aquí... por eso salió mal”. En el mundo real de la administración por resultados, esa expresión nunca le será aceptada.
Téngalo presente: aprender a dar a dar participación a su gente, es un magnífico negocio: gana usted como líder, y gana la organización con el mejor aprovechamiento del único recurso diferencial con el que contamos: ¡nuestra gente!
¿Ha notado usted cómo algunas personas parecen disfrutar más que otras su trabajo? Usted ve que se inmersan en sus tareas, se esfuerzan por cumplir con los plazos de entrega, tienen una mejor interrelación con sus compañeros y con los clientes y, como resultado de todo ello, son más productivas.
La experiencia como docente, consultor y director de algunas areas administrativas en empresas donde labore, he llegado a una conclusión que es de especial interés para las organizaciones y sus líderes. Esas personas, dicen, seguramente han tomado “propiedad psicológica” de su trabajo, de la empresa y de su medio ambiente laboral. Es decir, sienten como propia la organización donde trabajan, y por ello se esfuerzan más por aportar a los objetivos y a los resultados.
El concepto es muy simple, ¿verdad? Pero lamentablemente no es así de fácil su puesta en marcha. Para lograr que un colaborador, o mejor aún, todo un equipo, sienta como suya la organización, que se apropie de las metas y las persiga a como haya lugar, primero debe darse una serie de condiciones dentro de esa organización, y debe contarse con un estilo de administración o liderazgo que tienda hacia la participación.
Podría pensarse, entonces, que dando acciones, o sea, participación directa en los resultados del negocio, se contaría con un comportamiento de “propiedad” por parte del personal. Pues verán que eso no es necesariamente así.
Grandes empresas que han dado algunas acciones al personal pero que se han mantenido con un estilo de liderazgo autocrático, en donde el personal no participa en la toma de decisiones, han tenido que aceptar que la “propiedad real” no necesariamente lleva a la “propiedad psicológica”.
El secreto estriba, entonces, en que logremos dar al personal la sensación de que puede tomar algunas decisiones, o influir en la toma de ellas, respecto a lo que es la organización, la unidad en que trabaja o su propio equipo humano.
Todo jefe o líder debe impulsar la mayor participación posible de su personal en la toma de decisiones, en el aporte de ideas y en el desarrollo de proyectos.
Esto llama, entonces, a que las jefaturas pasen del estilo autocrático, en que las decisiones las toma solamente él, al estilo participativo, en que –no en todas, pero en algunas—le pida parecer a su gente.
Las organizaciones en el mundo han estado plagadas por jefes “micro administradores”. Estas son personas que no han pasado de la perspectiva “micro” a la “macro”, lo que las lleva a centralizar demasiado la toma de decisiones en sí mismos, con todas las fatales consecuencias que ello trae para su carrera y para la organización.
Usted tal vez conoce a algunos. Se caracterizan porque viven sumidos sólo en la parte operativa, y no les queda mayor tiempo para el pensamiento creativo de calidad y la planeación. Se les ve abrumados por el trabajo, se llevan tareas para la casa, viven tensos y al borde de una crisis personal... pero no les hable usted de irse a vacaciones... porque preguntan: ¿y en manos de quien dejo la oficina?
Es obvio que los jefes micro administradores, aquellos que, según la terminología popular “no sueltan el volante para nada”, generalmente están desaprovechando el banco de neuronas” con que cuentan en el talento humano que tienen asignado.
¿Cuáles son las razones de la mentalidad micro administrativa? Los expertos han concluido de que hay varias razones para ello.
En primer lugar, un jefe micro administrador podría estar actuando así porque no tiene confianza en la capacidad de su gente. El o ella cree que sólo él sabe, que sólo él tiene la experiencia y el conocimiento para tomar la decisión o realizar la tarea, y con ello está quizá desperdiciando el potencial de su equipo.
¿Sabía usted que una verdad universal sobre el recurso humano es que éste en el 99 por ciento de los casos rendirá menos de lo que realmente podría rendir? Es decir, que el potencial de la gente en las organizaciones no se aprovecha a cabalidad, porque las circunstancias del entorno laboral, la motivación y las condiciones del jefe inmediato lo impiden?
Si ese fuera su caso, recuerde que lo primero que debe hacer es conocer a su personal. Igual que usted debe sacar el tiempo para conocer y profundizar en ese programa que tiene en su computadora, para poder aprovecharlo al máximo, también debe sacar el tiempo para conocer a su gente.
Cuando lo haga, se va a asombrar; nunca sabrá de lo que su personal es capaz de producir... hasta que usted se lo permita y lo impulse. Así que reúnase con su gente, ojalá de uno en uno, y averigüe cuáles son sus aptitudes. Y una vez que las haya descubierto, asígnele tareas y retos, cada vez más importantes y complejos, a medida que vayan poniendo en acción ese enorme potencial.
En segundo lugar, el jefe micro administrador actúa como tal, porque tal vez todavía no ha logrado sacar de su cabeza el “casete operativo”. Esto pasa con muchos jefes que han pasado de una posición operativa o muy técnica, a hacerse cargo de una unidad y a manejar personal.
Si la organización no siguió el principio de la Anticipación Estratégica, entonces ese jefe no tiene la culpa de actuar así. Pero si ya descubrió que esa es la razón de ese comportamiento autocrático y altamente operativo, es el momento de poner todo en perspectiva, y comenzar a pensar como un gerente.
El principio de la Anticipación Estratégica dice que todo incremento en responsabilidad y todo incremento en autoridad debe ser precedido por algún tipo de capacitación para el puesto o para la nueva responsabilidad.
Aceptemos que muchas veces pasamos de un puesto operativo directamente a uno lideral, sin mayor preparación ni instrucción, y que actuamos como actuamos pensando, tal vez, que ese es nuestro mejor comportamiento gerencial.
Si usted está sufriendo ese síndrome, es bueno recordar que al pasar de un nivel operativo a uno de gerente, la satisfacción ya no la obtenemos de hacer nosotros solos el trabajo, sino a través de otras personas. Ahora contamos con recursos a nuestra disposición para hacer funcionar la maquinaria. El abrirnos y delegar más, es parte de ese proceso de aprendizaje.
En tercer lugar, un jefe micro administrador podría actuar así por verdadero temor a perder su puesto. Sí, usted lo sabe. Hay jefes que temen que si van dando poder de decisión a sus colaboradores, éstos les quitarán su puesto porque sabrán más o ya no necesitarán estarlos consultando a cada rato.
Ese temor, en un verdadero líder, es totalmente infundado, y proviene de un desconocimiento de cómo funciona la el pensamiento gerencial. Antes se creía que un jefe, para serlo, tenía que saberlo todo, estar en control de todo, conocer hasta el último detalle de la operación de su unidad. Esto no es realmente cierto.
Si bien es deseable que un jefe conozca a cabalidad su operación, también es cierto que lo importante no es cuánto conocimiento tenga almacenado en su cabeza, sino que sepa dónde y cómo obtener rápidamente esa información, en caso necesario.
Es un hecho que sus colaboradores también manejan su propio nivel aspiracional: quieren surgir, quieren ascender... tal vez hasta quieren el puesto que hoy usted ocupa.
Pero un buen líder sabe que ese nivel aspiracional es, justamente, un bastión de rendimiento y productividad que, bien manejado y bien aprovechado, en lugar de poner en riesgo su propio puesto, más bien lo fortalece. Así que, no tema que su gente aspire a su puesto. Tema, más bien, tener un equipo humano conformista y poco dinámico: ese sí puede ser un problema mayor para que usted mantenga su posición.
Esas tres son las razones más comunes del comportamiento micro administrador. Puede ser que haya otras, como por ejemplo que la organización impulse una cultura en la que el jefe deba desarrollar demasiada actividad operativa y de control.
Sin embargo, tenga presente que con una buena actitud y con una comprensión clara de cómo es realmente el proceso de administración, usted podrá ir paulatinamente pasando –si ese es su caso—de un estilo tradicional a uno abierto.
Recordemos ahora que al hablar de estilo participativo y de resultados, estamos hablando del proceso de toma de decisiones. Es conocido que hay tres formas o modos en que un jefe puede tomar una decisión. Una es la decisión autocrática o unilateral, en la cual usted sólo toma la decisión y la comunica.
Otra es la decisión consultada; en esta usted siempre termina tomando la decisión, pero pide la opinión de su gente para medir su pensamiento o saber qué piensan sobre el asunto. La última es la decisión democrática o grupal, en la que se hace lo que el grupo finalmente decida hacer, y se respeta esa decisión.
Obviamente, no hay una ecuación infalible que le diga a usted cuándo debe tomar un tipo u otro de decisión. Pero si usamos el sentido común, nos daremos cuenta de que tal vez el proceso se nos facilita.
Veamos: Si se trata de una emergencia, en la cual no hay tiempo de consultar a nadie, pues el líder toma la decisión en forma autocrática y la comunica a su gente, quienes tienen que seguirla. La decisión autocrática también se puede tomar cuando una sola persona es responsable por el resultado final de un proyecto, o cuando se es un experto –sin lugar a dudas el experto del equipo—en ese tema.
Obviamente, aunque la decisión sea autocrática y ya haya sido tomada, el sentido común nos dicta que siempre es preferible y recomendable explicar al personal por qué se llegó a esa decisión. El dar explicaciones al personal –con mentalidad estratégica—ayuda a fomentar la propiedad psicológica.
Si se trata de un tema en el cual usted debe tomar la decisión, pero siempre puede mejorarla con la participación de otro, o si le conviene que su gente sienta que usted también escuchó su punto de vista, pues ahí vale el tipo de decisión consultada.
Sí es muy importante que su gente sepa y tenga claro con anticipación que usted respeta la opinión de ellos y que tomará en cuenta sus puntos de vista, pero que usted tomará la decisión final. Si hay claridad en esto, no habrá problemas de malos entendidos ni de crear falsas expectativas y frustración.
Recuerde, eso sí, que si usted consulta a su gente pero nunca pone en práctica las ideas de ellos, su equipo terminará por no interesarse en darle su opinión.
Finalmente, si se trata de un asunto que afecta, para bien o para mal, a todo el equipo –y que no es carácter estratégico puro de la organización—esta es su oportunidad para irse al modo de decisión democrática.
Pero tenga cuidado, si usted todo lo consulta a su gente, independientemente del nivel de importancia del tema, terminará trabajando bajo el estilo de “administración por comité”... y todos sabemos que la administración por comité no goza de muy buena fama en el mundo corporativo.
¿Cuál es la respuesta, entonces? Muy sencillo: Utilice una mezcla, de acuerdo con su mejor sentido común. Su gente no se resentirá si usted toma decisiones unilaterales, si cuando se trate de un tema que afecta directamente el bienestar de ellos como equipo o como individuos, saben que usted sí los tomará en cuenta. La mezcla de estilos en el proceso de toma de decisiones, es la clave del éxito del jefe.
Para terminar, tenga mucho cuidado a la hora de delegar. Recuerde que usted puede delegar autoridad pero no puede delegar la responsabilidad.
Esto significa que usted seguirá siendo responsable ante su empresa por el nivel de éxito o fracaso de todo proyecto que se desarrolle en su unidad. Usted no podrá decir “es que tengo gente inadecuada trabajando aquí... por eso salió mal”. En el mundo real de la administración por resultados, esa expresión nunca le será aceptada.
Téngalo presente: aprender a dar a dar participación a su gente, es un magnífico negocio: gana usted como líder, y gana la organización con el mejor aprovechamiento del único recurso diferencial con el que contamos: ¡nuestra gente!
lunes, 3 de diciembre de 2007
CONCEJOS PARA MEJORAR LA COMUNICACION
Consejos para Mejorarla Comunicación con su Jefe
¿Sabía usted que más del 80 por ciento de los despidos laborales en el mundo occidental tienen su origen en situaciones de relaciones interpersonales, y apenas un 20 por ciento o menos se relacionan con fallas en la parte técnica o falta de habilidades?
Interesantemente, cuando hablamos de malas “relaciones interpersonales”, un altísimo porcentaje de los casos se relacionan con “mala comunicación”. De hecho, Peter Drucker, tal vez uno de los más reconocidos gurús de la administración moderna, achaca más del 50% de los fracasos de las organizaciones a “problemas de comunicación”. Otros expertos en otros campos coinciden: dicen que casi la totalidad de los divorcios se deben a falta de comunicación o a “pobre comunicación”, y que los problemas de los padres con los hijos adolescentes se deben, más que a la brecha generacional, a la “brecha comunicacional”.
En las organizaciones modernas se hace mucho énfasis actualmente en la necesidad de que los jefes aprendan a escuchar y a comunicarse bien con sus colaboradores (comunicación vertical descendente). Sin embargo, escuchamos poco de cómo pueden los colaboradores aprender a comunicarse mejor con sus superiores (comunicación vertical ascendente). Y cuando hablamos de comunicación, se entiende que contamos con dos emisores y dos receptores; es decir, se trata de un diálogo en el que las dos partes deben intentar “vender” sus ideas a la contraparte. En el caso de los subalternos, el incrementar su habilidad para comunicarse con su jefe, puede significar mayor satisfacción en el trabajo, mayor rendimiento, mejores calificaciones, e incluso mayores posibilidades de “hacer carrera” ascendente en la organización.
En las líneas siguientes vamos a presentarle diez consejos prácticos para que usted logre una mejor comunicación con su superior.
1. Identifique el estilo de su jefe.
Si hay algo cierto en esta vida, es que los seres humanos nos comportamos diferente, esperamos diferentes resultados de nuestras interacciones y trabajamos bajo diferentes objetivos. Por eso es muy importante que usted identifique el estilo de su jefe, especialmente el “estilo de comunicación”, y que usted se sintonice y le hable en la frecuencia de él (no en la suya). ¿Cómo es su jefe? ¿Le gusta llegar rápidamente al final del caso sin dar mayor importancia al proceso y a los detalles? ¿O más bien se interesa mucho por conocer hasta los más pequeños detalles de la situación? ¿Actúa más emotivamente y se interesa por “hacer sentir bien” a su interlocutor? ¿O, por el contrario, es reflexivo y frío en el análisis de las situaciones que se le presentan? ¿Qué tipo de palabras utiliza? ¿Emplea palabras que denotan urgencia e interés por el resultado? ¿O más bien su vocabulario y su expresión demuestran vocación por enfocarse al proceso? Identifique el estilo de comunicación de su jefe, y háblele en el idioma de él. De todos modos, usted lo que busca es resultados, y esta es una inteligente manera de lograrlos.
2. Identifique los objetivos de su jefe.
Similar al punto anterior, los objetivos personales y empresariales suyos no son, necesariamente, los objetivos de su jefe. Pregúntese, ¿qué es lo que mueve a mi superior? Las personas manejan diferentes “agendas” y se mueven por diferentes intereses, no siempre obvios para los demás. Si usted se interesa en conocer a su jefe, en hablar con él cada vez que sea oportuno, en identificar al ser humano detrás del título, se dará cuenta de que, al igual que usted, él se enfoca en sus propios objetivos personales. Unas personas buscan reconocimiento; otras, que su función se desarrolle en forma expedita y sin mayores contratiempos (“!no hagan olas!”); otros jefes desean contar en su equipo con “amigos” que los escuchen y los aconsejen (pero especialmente lo primero); otros buscan ligar la productividad de su unidad con su propio desarrollo en el escalafón jerárquico de la empresa. Por eso es muy importante que usted identifique y –si es posible—comprenda los intereses y objetivos de su jefe, e intente ayudarle a alcanzarlos. Le aseguramos que este es un paso estratégico y muy inteligente en la propia carrera ascendente suya.
3. Aclare su comunicación.
Muchos colaboradores llegan donde el jefe a “comunicarse”, sin saber exactamente qué van a decir, ni cuál es su objetivo de comunicación. El colaborador inteligente se plantea siempre su comunicación como un acto estratégico. Primero aclara bien su objetivo y luego lo plantea. Esta acción es una de las más valiosas en la organización moderna: aclarar nuestra comunicación. Hace poco tiempo una muchacha me aseguró que a su departamento “ya había llegado el Amigo Invisible”. Como no comprendí de qué me estaba hablando, pedí más información, y al rato me di cuenta que se refería al “Cliente Fantasma”. (¡!) Cierto, muchas veces decimos cosas que creemos que trasmiten un pensamiento, y terminamos trasmitiendo otro, tal vez totalmente contrario a nuestros intereses. Intente aclarar qué desea usted que pase como resultado de esa interacción con su jefe. Un buen ejercicio es preguntarse: ¿Qué diría yo en este caso, si sólo tuviera treinta segundos para presentar toda mi idea? Esos treinta segundos representarán su “tema clave” y usted habrá aclarado su comunicación.
4. Cuide su lenguaje corporal.
La comunicación no sólo sale por su boca. Un 55% de todo lo que las personas captan de usted no tiene que ver con las palabras: sale por su cuerpo. Eso es lo que se llama “comunicación no verbal” o, más corrientemente, “lenguaje corporal”. Usted puede captar si una persona es abierta o cerrada, positiva o negativa, interesada o desinteresada, por la forma cómo se mueve o cómo presenta su cuerpo. Y para ello no hay que ser expertos: desde niños lo hemos aprendido viendo a otras personas. Unos hombros que se encogen, por ejemplo, expresan “no me importa”; manos a la cintura pueden trasmitir sensación de “soy más grande, más importante”. Vuélvase consciente de sus gestos, de su expresión facial, de lo que hace con su cuerpo. Al hablar con su jefe, evite acciones consideradas negativas. Si usted está hablando de “ser abiertos”, por ejemplo, no cruce sus brazos sobre el pecho. Si habla de sinceridad, vea a su jefe a los ojos, no evada su mirada. Si desea expresar interés, échese un poco hacia delante en la silla y asienta con su cabeza. El saber comunicarse bien “corporalmente”, es también una acción estratégica que le atraerá mucho mayor empatía con su jefe.
5. El cómo lo dice es muy importante.
Similar al lenguaje corporal es el “tono” que usted ponga al hablar. ¿Qué es tono? Es la intención que ponemos en la voz, y que puede hacer sonar una misma frase con muy diferentes significados. Los expertos indican que el 38 por ciento de la comunicación depende del tono que le pongamos a las palabras. (Sí, ya hizo usted bien la suma: sólo el 7% del impacto se atribuye a las palabras en sí.) ¿Cómo es eso del tono? Hace pocos días una señora en la calle me pidió “una ayudita económica”. Cuando le respondí negativamente, me dijo: ¡Muchas gracias, que Dios lo bendiga! ¿Oye?” Eso, que por escrito a usted le parecerá una bendición, le aseguro que a mí me pareció un “maleficio”. Fue el tono, ese “dejo” sarcástico o regañón que la señora empleó al “agradecerme” mi gran falta de sensibilidad social. A eso me refiero cuando digo que el cómo lo dice es muy importante. Escúchese. Intente trasmitir calidez y respeto en su comunicación oral con su jefe. Cuide el tono y acérquese un paso más a lograr el éxito que usted –y posiblemente su grupo de compañeros—buscan en su relación con el jefe.
6. Dé retroalimentación, no crítica.
Hay una gran diferencia entre ambos conceptos. La crítica genera muchas veces malestar; la misma palabra, “crítica”, conlleva ya una connotación negativa para ciertas personas. Haga la prueba: pregúntese cómo se sentiría usted si alguien le dijera “¿Te puedo hacer una crítica?” Automáticamente –aunque no lo parezca—nos ponemos a la defensiva, ¿verdad? Muchas personas le agregan a “crítica” la palabra “constructiva”, pensando que así van a poder “suavizar” la intención. ¡Nada más lejos de la verdad! No existe eso que llaman “crítica constructiva”. La crítica es información dirigida generalmente contra la persona, y tiende a afectar el ego y la dignidad del destinatario. La retroalimentación, por otro lado, es “información para mejorar el rendimiento” del interlocutor. La retroalimentación lleva una connotación de “aquí está otra posible forma de hacerlo”. La retroalimentación intenta ver la situación desde la perspectiva no sólo de quien la expone, sino del destinatario, en este caso su jefe. Una frase mágica de apertura para dar retroalimentación es “¿Ha considerado...?” ya que ella le da el “beneficio de la duda” a su interlocutor, de que tal vez él (o ella) ya había pensando en esa solución.
7. Llévele soluciones, no sólo problemas.
Se dice que una parte de la labor de las jefaturas es escuchar los problemas que traen sus colaboradores, y darles solución. Eso puede ser cierto. Pero también lo es que el jefe ve con mejores ojos (con mucho mejores ojos, diría yo) a aquel colaborador que, además del “problema” le trae una solución o dos. Intente hacerlo. Los jefes están cansados de colaboradores que les traen problemas diariamente. Usted puede hacer la diferencia y quedar muy bien “posicionado” en la mente de su superior, si cuando llega donde su jefe usted puede decirle: “...Y he pensado en dos soluciones para esa situación”. Esto le da a su jefe la idea (posiblemente acertada) de que tiene al frente a una persona pensante, a alguien que se sale del ámbito del patrón operativo, y que puede proyectarse al nivel de pensamiento directivo. De todos modos, proponer soluciones no es sólo labor de jefes, sino de todos en la organización.
8. Busque el momento más oportuno.
Muchas veces la comunicación falla no por el contenido ni por los actores, sino por un mal “timing”; es decir, por llegar donde el superior en un momento inadecuado, tal vez por la cantidad de trabajo que tiene, por las personas que tiene en ese momento alrededor, o por el mismo estilo de trabajo del jefe. Hasta en esto podemos ser estrategas. Pregúntese: ¿cuándo, en qué momento, la comunicación será más efectiva para mis objetivos? Por ejemplo, retroalimentar a un jefe sobre una de sus debilidades, podría no ser oportuno cuando éste se encuentra ante todo el equipo (mucho menos delante de uno de sus superiores). Recuerde: usted debe actuar estratégicamente: ante el grupo la reacción normal podría ser defenderse; estando solos en la oficina del jefe usted podría lograr un ambiente más receptivo y, por lo tanto, más oportuno para la comunicación. Llegar donde el jefe cuando éste está escribiendo un reporte urgente o contestando llamadas telefónicas, también podría echar por la borda su objetivo. Todos los jefes tienen cierto patrón de trabajo: intente conocerlo, trate de identificar el momento clave y estratégico y entonces, ahora sí, ¡comuníquese efectivamente!
9. Positivice sus palabras.
Esto es clave. A veces no recordamos el enorme efecto que las palabras causan sobre las personas. Decirle a un jefe “es que creo que usted se equivocó”, aunque sea cierto, lo único que va a lograr es contar con un interlocutor a la defensiva e incluso tal vez agresivo. A nadie le gusta que le digan, directamente, que se equivocó. Así que es muy importante, para ser un buen comunicador hacia su jefatura, que usted escoja bien las palabras con las que va a comunicarse. Intente iniciar sus frases positivamente. Muchas personas, cuando van a hablar, comienzan más o menos así: “No, es que yo quería decirle que...”. ¿Para qué sirvió ese “no”? Sólo para dejar una connotación negativa–aunque sea subconscientemente—de quien la dice. No use ante el jefe la palabra “problema”. Las personas que usan mucho la palabra “problema” en el fondo son percibidas como “problemáticas”. En lugar de decirle: “Jefe, tenemos un problema”, prefiera, “Jefe, se presentó una situación...” Eso es positivar sus palabras: ser consciente de que las palabras que usted emplea, ayudan o perjudican su habilidad como comunicador.
10. Deposite en su jefe lo que usted desee obtener de él.
Es muy sencillo. Es el mismo principio de una cuenta corriente. Usted primero debe depositar en la cuenta, para luego poder emitir cheques y sacar dinero. Con las personas funciona así: primero debemos depositar en ellas aquello que luego queremos obtener. Por ejemplo, ¿quiere usted tener un jefe comunicativo y abierto? Primero demuestre usted ser comunicativo y abierto con él. ¿Desea que su jefe lo salude cordialmente y le brinde una sonrisa cada mañana? Primero deposite usted en él cordialidad y sonrisas. ¿Necesita usted que su jefe sea colaborador con usted y que le apoye en situaciones personales especiales? Primero colabore con él y apóyelo a él. Su jefe es también un ser humano, y requiere reforzamiento y reconocimiento, al igual que usted y que yo. Como dije, es sencillo: Usted no puede obtener mucho de las personas, si nunca ha depositado nada en ellas. Invierta primero en la relación y obtendrá luego esos dividendos que usted y sus compañeros desean obtener de su jefe.
Y si usted es bien listo en su asimilación de la “comunicación escrita”, probablemente habrá estado pensando mientras lee estos consejos: “Mmm, esto que dice Facundo también debería leerlo mi jefe”. ¿Correcto? ¿Acerté? ¡Pues tiene razón! Los mismos principios que se aplican a la comunicación vertical ascendente, se pueden aplicar, por supuesto, hacia abajo. Así que, amigo jefe, ¡ esto también es para usted ¡
¿Sabía usted que más del 80 por ciento de los despidos laborales en el mundo occidental tienen su origen en situaciones de relaciones interpersonales, y apenas un 20 por ciento o menos se relacionan con fallas en la parte técnica o falta de habilidades?
Interesantemente, cuando hablamos de malas “relaciones interpersonales”, un altísimo porcentaje de los casos se relacionan con “mala comunicación”. De hecho, Peter Drucker, tal vez uno de los más reconocidos gurús de la administración moderna, achaca más del 50% de los fracasos de las organizaciones a “problemas de comunicación”. Otros expertos en otros campos coinciden: dicen que casi la totalidad de los divorcios se deben a falta de comunicación o a “pobre comunicación”, y que los problemas de los padres con los hijos adolescentes se deben, más que a la brecha generacional, a la “brecha comunicacional”.
En las organizaciones modernas se hace mucho énfasis actualmente en la necesidad de que los jefes aprendan a escuchar y a comunicarse bien con sus colaboradores (comunicación vertical descendente). Sin embargo, escuchamos poco de cómo pueden los colaboradores aprender a comunicarse mejor con sus superiores (comunicación vertical ascendente). Y cuando hablamos de comunicación, se entiende que contamos con dos emisores y dos receptores; es decir, se trata de un diálogo en el que las dos partes deben intentar “vender” sus ideas a la contraparte. En el caso de los subalternos, el incrementar su habilidad para comunicarse con su jefe, puede significar mayor satisfacción en el trabajo, mayor rendimiento, mejores calificaciones, e incluso mayores posibilidades de “hacer carrera” ascendente en la organización.
En las líneas siguientes vamos a presentarle diez consejos prácticos para que usted logre una mejor comunicación con su superior.
1. Identifique el estilo de su jefe.
Si hay algo cierto en esta vida, es que los seres humanos nos comportamos diferente, esperamos diferentes resultados de nuestras interacciones y trabajamos bajo diferentes objetivos. Por eso es muy importante que usted identifique el estilo de su jefe, especialmente el “estilo de comunicación”, y que usted se sintonice y le hable en la frecuencia de él (no en la suya). ¿Cómo es su jefe? ¿Le gusta llegar rápidamente al final del caso sin dar mayor importancia al proceso y a los detalles? ¿O más bien se interesa mucho por conocer hasta los más pequeños detalles de la situación? ¿Actúa más emotivamente y se interesa por “hacer sentir bien” a su interlocutor? ¿O, por el contrario, es reflexivo y frío en el análisis de las situaciones que se le presentan? ¿Qué tipo de palabras utiliza? ¿Emplea palabras que denotan urgencia e interés por el resultado? ¿O más bien su vocabulario y su expresión demuestran vocación por enfocarse al proceso? Identifique el estilo de comunicación de su jefe, y háblele en el idioma de él. De todos modos, usted lo que busca es resultados, y esta es una inteligente manera de lograrlos.
2. Identifique los objetivos de su jefe.
Similar al punto anterior, los objetivos personales y empresariales suyos no son, necesariamente, los objetivos de su jefe. Pregúntese, ¿qué es lo que mueve a mi superior? Las personas manejan diferentes “agendas” y se mueven por diferentes intereses, no siempre obvios para los demás. Si usted se interesa en conocer a su jefe, en hablar con él cada vez que sea oportuno, en identificar al ser humano detrás del título, se dará cuenta de que, al igual que usted, él se enfoca en sus propios objetivos personales. Unas personas buscan reconocimiento; otras, que su función se desarrolle en forma expedita y sin mayores contratiempos (“!no hagan olas!”); otros jefes desean contar en su equipo con “amigos” que los escuchen y los aconsejen (pero especialmente lo primero); otros buscan ligar la productividad de su unidad con su propio desarrollo en el escalafón jerárquico de la empresa. Por eso es muy importante que usted identifique y –si es posible—comprenda los intereses y objetivos de su jefe, e intente ayudarle a alcanzarlos. Le aseguramos que este es un paso estratégico y muy inteligente en la propia carrera ascendente suya.
3. Aclare su comunicación.
Muchos colaboradores llegan donde el jefe a “comunicarse”, sin saber exactamente qué van a decir, ni cuál es su objetivo de comunicación. El colaborador inteligente se plantea siempre su comunicación como un acto estratégico. Primero aclara bien su objetivo y luego lo plantea. Esta acción es una de las más valiosas en la organización moderna: aclarar nuestra comunicación. Hace poco tiempo una muchacha me aseguró que a su departamento “ya había llegado el Amigo Invisible”. Como no comprendí de qué me estaba hablando, pedí más información, y al rato me di cuenta que se refería al “Cliente Fantasma”. (¡!) Cierto, muchas veces decimos cosas que creemos que trasmiten un pensamiento, y terminamos trasmitiendo otro, tal vez totalmente contrario a nuestros intereses. Intente aclarar qué desea usted que pase como resultado de esa interacción con su jefe. Un buen ejercicio es preguntarse: ¿Qué diría yo en este caso, si sólo tuviera treinta segundos para presentar toda mi idea? Esos treinta segundos representarán su “tema clave” y usted habrá aclarado su comunicación.
4. Cuide su lenguaje corporal.
La comunicación no sólo sale por su boca. Un 55% de todo lo que las personas captan de usted no tiene que ver con las palabras: sale por su cuerpo. Eso es lo que se llama “comunicación no verbal” o, más corrientemente, “lenguaje corporal”. Usted puede captar si una persona es abierta o cerrada, positiva o negativa, interesada o desinteresada, por la forma cómo se mueve o cómo presenta su cuerpo. Y para ello no hay que ser expertos: desde niños lo hemos aprendido viendo a otras personas. Unos hombros que se encogen, por ejemplo, expresan “no me importa”; manos a la cintura pueden trasmitir sensación de “soy más grande, más importante”. Vuélvase consciente de sus gestos, de su expresión facial, de lo que hace con su cuerpo. Al hablar con su jefe, evite acciones consideradas negativas. Si usted está hablando de “ser abiertos”, por ejemplo, no cruce sus brazos sobre el pecho. Si habla de sinceridad, vea a su jefe a los ojos, no evada su mirada. Si desea expresar interés, échese un poco hacia delante en la silla y asienta con su cabeza. El saber comunicarse bien “corporalmente”, es también una acción estratégica que le atraerá mucho mayor empatía con su jefe.
5. El cómo lo dice es muy importante.
Similar al lenguaje corporal es el “tono” que usted ponga al hablar. ¿Qué es tono? Es la intención que ponemos en la voz, y que puede hacer sonar una misma frase con muy diferentes significados. Los expertos indican que el 38 por ciento de la comunicación depende del tono que le pongamos a las palabras. (Sí, ya hizo usted bien la suma: sólo el 7% del impacto se atribuye a las palabras en sí.) ¿Cómo es eso del tono? Hace pocos días una señora en la calle me pidió “una ayudita económica”. Cuando le respondí negativamente, me dijo: ¡Muchas gracias, que Dios lo bendiga! ¿Oye?” Eso, que por escrito a usted le parecerá una bendición, le aseguro que a mí me pareció un “maleficio”. Fue el tono, ese “dejo” sarcástico o regañón que la señora empleó al “agradecerme” mi gran falta de sensibilidad social. A eso me refiero cuando digo que el cómo lo dice es muy importante. Escúchese. Intente trasmitir calidez y respeto en su comunicación oral con su jefe. Cuide el tono y acérquese un paso más a lograr el éxito que usted –y posiblemente su grupo de compañeros—buscan en su relación con el jefe.
6. Dé retroalimentación, no crítica.
Hay una gran diferencia entre ambos conceptos. La crítica genera muchas veces malestar; la misma palabra, “crítica”, conlleva ya una connotación negativa para ciertas personas. Haga la prueba: pregúntese cómo se sentiría usted si alguien le dijera “¿Te puedo hacer una crítica?” Automáticamente –aunque no lo parezca—nos ponemos a la defensiva, ¿verdad? Muchas personas le agregan a “crítica” la palabra “constructiva”, pensando que así van a poder “suavizar” la intención. ¡Nada más lejos de la verdad! No existe eso que llaman “crítica constructiva”. La crítica es información dirigida generalmente contra la persona, y tiende a afectar el ego y la dignidad del destinatario. La retroalimentación, por otro lado, es “información para mejorar el rendimiento” del interlocutor. La retroalimentación lleva una connotación de “aquí está otra posible forma de hacerlo”. La retroalimentación intenta ver la situación desde la perspectiva no sólo de quien la expone, sino del destinatario, en este caso su jefe. Una frase mágica de apertura para dar retroalimentación es “¿Ha considerado...?” ya que ella le da el “beneficio de la duda” a su interlocutor, de que tal vez él (o ella) ya había pensando en esa solución.
7. Llévele soluciones, no sólo problemas.
Se dice que una parte de la labor de las jefaturas es escuchar los problemas que traen sus colaboradores, y darles solución. Eso puede ser cierto. Pero también lo es que el jefe ve con mejores ojos (con mucho mejores ojos, diría yo) a aquel colaborador que, además del “problema” le trae una solución o dos. Intente hacerlo. Los jefes están cansados de colaboradores que les traen problemas diariamente. Usted puede hacer la diferencia y quedar muy bien “posicionado” en la mente de su superior, si cuando llega donde su jefe usted puede decirle: “...Y he pensado en dos soluciones para esa situación”. Esto le da a su jefe la idea (posiblemente acertada) de que tiene al frente a una persona pensante, a alguien que se sale del ámbito del patrón operativo, y que puede proyectarse al nivel de pensamiento directivo. De todos modos, proponer soluciones no es sólo labor de jefes, sino de todos en la organización.
8. Busque el momento más oportuno.
Muchas veces la comunicación falla no por el contenido ni por los actores, sino por un mal “timing”; es decir, por llegar donde el superior en un momento inadecuado, tal vez por la cantidad de trabajo que tiene, por las personas que tiene en ese momento alrededor, o por el mismo estilo de trabajo del jefe. Hasta en esto podemos ser estrategas. Pregúntese: ¿cuándo, en qué momento, la comunicación será más efectiva para mis objetivos? Por ejemplo, retroalimentar a un jefe sobre una de sus debilidades, podría no ser oportuno cuando éste se encuentra ante todo el equipo (mucho menos delante de uno de sus superiores). Recuerde: usted debe actuar estratégicamente: ante el grupo la reacción normal podría ser defenderse; estando solos en la oficina del jefe usted podría lograr un ambiente más receptivo y, por lo tanto, más oportuno para la comunicación. Llegar donde el jefe cuando éste está escribiendo un reporte urgente o contestando llamadas telefónicas, también podría echar por la borda su objetivo. Todos los jefes tienen cierto patrón de trabajo: intente conocerlo, trate de identificar el momento clave y estratégico y entonces, ahora sí, ¡comuníquese efectivamente!
9. Positivice sus palabras.
Esto es clave. A veces no recordamos el enorme efecto que las palabras causan sobre las personas. Decirle a un jefe “es que creo que usted se equivocó”, aunque sea cierto, lo único que va a lograr es contar con un interlocutor a la defensiva e incluso tal vez agresivo. A nadie le gusta que le digan, directamente, que se equivocó. Así que es muy importante, para ser un buen comunicador hacia su jefatura, que usted escoja bien las palabras con las que va a comunicarse. Intente iniciar sus frases positivamente. Muchas personas, cuando van a hablar, comienzan más o menos así: “No, es que yo quería decirle que...”. ¿Para qué sirvió ese “no”? Sólo para dejar una connotación negativa–aunque sea subconscientemente—de quien la dice. No use ante el jefe la palabra “problema”. Las personas que usan mucho la palabra “problema” en el fondo son percibidas como “problemáticas”. En lugar de decirle: “Jefe, tenemos un problema”, prefiera, “Jefe, se presentó una situación...” Eso es positivar sus palabras: ser consciente de que las palabras que usted emplea, ayudan o perjudican su habilidad como comunicador.
10. Deposite en su jefe lo que usted desee obtener de él.
Es muy sencillo. Es el mismo principio de una cuenta corriente. Usted primero debe depositar en la cuenta, para luego poder emitir cheques y sacar dinero. Con las personas funciona así: primero debemos depositar en ellas aquello que luego queremos obtener. Por ejemplo, ¿quiere usted tener un jefe comunicativo y abierto? Primero demuestre usted ser comunicativo y abierto con él. ¿Desea que su jefe lo salude cordialmente y le brinde una sonrisa cada mañana? Primero deposite usted en él cordialidad y sonrisas. ¿Necesita usted que su jefe sea colaborador con usted y que le apoye en situaciones personales especiales? Primero colabore con él y apóyelo a él. Su jefe es también un ser humano, y requiere reforzamiento y reconocimiento, al igual que usted y que yo. Como dije, es sencillo: Usted no puede obtener mucho de las personas, si nunca ha depositado nada en ellas. Invierta primero en la relación y obtendrá luego esos dividendos que usted y sus compañeros desean obtener de su jefe.
Y si usted es bien listo en su asimilación de la “comunicación escrita”, probablemente habrá estado pensando mientras lee estos consejos: “Mmm, esto que dice Facundo también debería leerlo mi jefe”. ¿Correcto? ¿Acerté? ¡Pues tiene razón! Los mismos principios que se aplican a la comunicación vertical ascendente, se pueden aplicar, por supuesto, hacia abajo. Así que, amigo jefe, ¡ esto también es para usted ¡
jueves, 6 de septiembre de 2007
COMO RECLUTAR VENDEDORES
CÓMO RECLUTAR VENDEDORES
Resumen: Mi lector René me pregunta cómo puede reclutar vendedores. Aquí están mis estrategias para que puedas reclutar vendedores en tu negocio de ventas directas.
Hace unos 8 años estuve en el campo de las ventas directas y, aunque terminé el negocio después de 3 años, aprendí mucho sobre el reclutamiento y la edificación de equipos.
Lo que más me impactó fue que me mantuve número 1 en ventas durante 4 meses consecutivos y recluté un gran equipo de vendedores. La razón por la que quedé impactado fue que no sabía nada de ventas, nada de reclutamiento y tenía un autoestima negativa sobre mí y mi potencial.
Meditando sobre el pasado me doy cuenta de que tuve ciertas características que me ayudaron en el reclutamiento de vendedores y en las ventas. Ahora comparto mis estrategias y las estrategias de otros reclutadores exitosas.
1. Entusiasmo
.
el kit de ventas me llegaba en una semana y no podía esperar. Así que mi directora me prestó su kit y me lancé, sin auto, a buscar clientes. Cuando llegó mi kit ya había hecho mucho dinero en ventas. Pero ¿qué fue lo que causó este importante ingreso? No era el conocimiento del producto, ya que apenas empezaba. ¡Fue el entusiasmo!
También en el reclutamiento fui una estrella. Pero no sabía reclutar. Simplemente se me hacía fácil el reclutamiento de vendedores porque transmitía entusiasmo por el producto, por la empresa, por la oportunidad. Todo el que se me acercaba era “atacado” con mi entusiasmo. Primero fue fingido y luego se convirtió en una realidad.
El entusiasmo es algo que viene de dentro. No se puede comprar, ni se pide prestado. Un mentor siempre nos decía que tenías que fingir el entusiasmo hasta que el subconsciente se lo creyera. Y eso era lo que hacía. Actuaba entusiasmada. Se contagiaban otros con mi entusiasmo y las ventas y el reclutamiento se me facilitaban.
Gloria , directora nacional de una empresa, sabe sobre el entusiasmo. Tiene en su equipo unas 6,000 mujeres independientes por todo colombia, ha generado millones de pesos en comisiones y ha roto récords históricos en la empresa. Mujer víctima de la violencia doméstica, madre ejemplar y con un entusiasmo contagiante que hace temblar cualquier estadio donde se presenta, escucharla es sentir el entusiasmo. Comenta que uno de sus secretos es el poder de transmitir el entusiasmo a otros para vender y reclutar.
2. Conocimiento
La gente compra de los expertos es lo que siempre les comento a mis lectores. Tienes que conocer tu producto de arriba a abajo para poder transmitir esa credibilidad. En mi caso yo me leía y escuchaba todo el material que venía en mi kit de ventas. Atendía semanalmente a las charlas de entrenamiento (la mejor escuela para mí) y utilizaba la experiencia de mi directora para reclutar.
Con mi directora era más fácil. Hacía una tele conferencia donde ella hablaba con el cliente potencial para reclutarlo y yo escuchaba cómo le preguntaba, buscaba la necesidad y se hacía su amiga por teléfono. Mi directora era una maestra en reclutamiento y qué mejor que aprender de los expertos. Así que aprende todo lo que puedas de tu negocio, escucha los CDs de reclutamiento y ventas, empápate del negocio y usa el poder de los grandes para facilitar el reclutamiento y para aprender.
3. Lleva a tus clientes potenciales a las charlas
No existe forma más segura de reclutar que llevar a tus clientes a las charlas de entrenamiento. Recuerda que en estas charlas ellas van a conocer a otras personas, a directoras exitosas, y se contagiarán con el entusiasmo de otras mujeres que están haciendo miles de dólares con sus negocios.
Mi directora manejaba un auto gratuito de la empresa, viajaba por el mundo anualmente gracias a la compañía, tenía un hogar valorado en millones y vendía millones de pesos anuales en productos. Empezó con nada cuando era maestra de natación y su deseo por darle a sus hijos un mejor futuro fue lo que la llevó a salir de la miseria en la que vivía para llegar a convertirse en una reina de las ventas y el reclutamiento.
En las charlas, cuando abría la boca, ¡las mujeres se reclutaban solas!
4. La estrategia del 3x3x3
Muchos empresarios y vendedores son excelentes vendiendo, pero fallan en el seguimiento. Se les hace fácil la primera venta, pero luego abandonan al cliente en el aire. No cometas ese error.
Para reclutar vendedores haz lo que hacíamos mi directora y yo.
a. Vende el producto al cliente.
b. Ofrece dar una clase frente a un grupo de 6 personas donde tu cliente gana productos por las compras de sus amigas.
b. Minutos antes de empezar la clase y en privado, pregúntale "Cliente, de las personas que vienen hoy, ¿quién crees que sería excelente para hacer lo que yo hago?".
c. Deja que conteste y luego le dices "¿Qué tal tú?". No importa lo que diga, luego responde "Obsérvame en la clase y si te ves haciendo lo que hago, hablemos al final".
d. Cierra la clase, cuenta el dinero, da el regalo a la anfitriona y dile "¿Viste qué fácil? En tan solo 2 horas hice mucho dinero".
e. Escucha su opinión y luego dile "Creo que serías excelente haciendo lo que hago. Te voy a dejar estos materiales para que los leas y escuches y te llamaré (concierta la cita) para que me des tu opinión.
Como ves, el secreto para reclutar y vender está en el seguimiento. Está en el próximo paso. Es no permitir dejar caer a un cliente.
Llévalo de la mano hacia el seguimiento. Véndele, véndele a sus amigas, véndele la oportunidad, siembra semillas sin prisa y llévala hacia el próximo paso.
Y por último…
5. El juego de los números
Un director de ventas siempre nos decía que lo que te falta de destrezas y experiencia lo reemplazas con los números. Es decir, cuantas más personas veas, más oportunidades habrá de vender y reclutar.
¡Y es precisamente lo que hacía! Mi director me decía ", cuando una persona se te acerque a solo 3 pies, atácala!". ¿Y por qué no escuchar a ese gran maestra? A toda persona que se me acercaba le decía "¿Me permites darte mi tarjeta?". No decía nada más. O me decían que no, o me decían gracias o que tenían a un vendedor o entablábamos una conversación. Y eso es lo que tú quieres. Jugar con los números y dejar que el resto caiga en su sitio.
Cierro este artículo con las estrategias que comparto en un seminario en mi país.
Aquí están las 5 reglas que he encontrado en estas directoras:
1. Primero que todo, ellos hicieron lo que ellos sabían que tenían que hacer a diario.
2. Ellos lo hicieron cuando sabían que tenían que hacerlo.
3. Ellos lo hicieron les gustara hacerlo o no.
4. Ellos hicieron más de lo que funcionaba.
5. Ellos hicieron menos de lo que no funcionaba.
Resumen: Mi lector René me pregunta cómo puede reclutar vendedores. Aquí están mis estrategias para que puedas reclutar vendedores en tu negocio de ventas directas.
Hace unos 8 años estuve en el campo de las ventas directas y, aunque terminé el negocio después de 3 años, aprendí mucho sobre el reclutamiento y la edificación de equipos.
Lo que más me impactó fue que me mantuve número 1 en ventas durante 4 meses consecutivos y recluté un gran equipo de vendedores. La razón por la que quedé impactado fue que no sabía nada de ventas, nada de reclutamiento y tenía un autoestima negativa sobre mí y mi potencial.
Meditando sobre el pasado me doy cuenta de que tuve ciertas características que me ayudaron en el reclutamiento de vendedores y en las ventas. Ahora comparto mis estrategias y las estrategias de otros reclutadores exitosas.
1. Entusiasmo
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el kit de ventas me llegaba en una semana y no podía esperar. Así que mi directora me prestó su kit y me lancé, sin auto, a buscar clientes. Cuando llegó mi kit ya había hecho mucho dinero en ventas. Pero ¿qué fue lo que causó este importante ingreso? No era el conocimiento del producto, ya que apenas empezaba. ¡Fue el entusiasmo!
También en el reclutamiento fui una estrella. Pero no sabía reclutar. Simplemente se me hacía fácil el reclutamiento de vendedores porque transmitía entusiasmo por el producto, por la empresa, por la oportunidad. Todo el que se me acercaba era “atacado” con mi entusiasmo. Primero fue fingido y luego se convirtió en una realidad.
El entusiasmo es algo que viene de dentro. No se puede comprar, ni se pide prestado. Un mentor siempre nos decía que tenías que fingir el entusiasmo hasta que el subconsciente se lo creyera. Y eso era lo que hacía. Actuaba entusiasmada. Se contagiaban otros con mi entusiasmo y las ventas y el reclutamiento se me facilitaban.
Gloria , directora nacional de una empresa, sabe sobre el entusiasmo. Tiene en su equipo unas 6,000 mujeres independientes por todo colombia, ha generado millones de pesos en comisiones y ha roto récords históricos en la empresa. Mujer víctima de la violencia doméstica, madre ejemplar y con un entusiasmo contagiante que hace temblar cualquier estadio donde se presenta, escucharla es sentir el entusiasmo. Comenta que uno de sus secretos es el poder de transmitir el entusiasmo a otros para vender y reclutar.
2. Conocimiento
La gente compra de los expertos es lo que siempre les comento a mis lectores. Tienes que conocer tu producto de arriba a abajo para poder transmitir esa credibilidad. En mi caso yo me leía y escuchaba todo el material que venía en mi kit de ventas. Atendía semanalmente a las charlas de entrenamiento (la mejor escuela para mí) y utilizaba la experiencia de mi directora para reclutar.
Con mi directora era más fácil. Hacía una tele conferencia donde ella hablaba con el cliente potencial para reclutarlo y yo escuchaba cómo le preguntaba, buscaba la necesidad y se hacía su amiga por teléfono. Mi directora era una maestra en reclutamiento y qué mejor que aprender de los expertos. Así que aprende todo lo que puedas de tu negocio, escucha los CDs de reclutamiento y ventas, empápate del negocio y usa el poder de los grandes para facilitar el reclutamiento y para aprender.
3. Lleva a tus clientes potenciales a las charlas
No existe forma más segura de reclutar que llevar a tus clientes a las charlas de entrenamiento. Recuerda que en estas charlas ellas van a conocer a otras personas, a directoras exitosas, y se contagiarán con el entusiasmo de otras mujeres que están haciendo miles de dólares con sus negocios.
Mi directora manejaba un auto gratuito de la empresa, viajaba por el mundo anualmente gracias a la compañía, tenía un hogar valorado en millones y vendía millones de pesos anuales en productos. Empezó con nada cuando era maestra de natación y su deseo por darle a sus hijos un mejor futuro fue lo que la llevó a salir de la miseria en la que vivía para llegar a convertirse en una reina de las ventas y el reclutamiento.
En las charlas, cuando abría la boca, ¡las mujeres se reclutaban solas!
4. La estrategia del 3x3x3
Muchos empresarios y vendedores son excelentes vendiendo, pero fallan en el seguimiento. Se les hace fácil la primera venta, pero luego abandonan al cliente en el aire. No cometas ese error.
Para reclutar vendedores haz lo que hacíamos mi directora y yo.
a. Vende el producto al cliente.
b. Ofrece dar una clase frente a un grupo de 6 personas donde tu cliente gana productos por las compras de sus amigas.
b. Minutos antes de empezar la clase y en privado, pregúntale "Cliente, de las personas que vienen hoy, ¿quién crees que sería excelente para hacer lo que yo hago?".
c. Deja que conteste y luego le dices "¿Qué tal tú?". No importa lo que diga, luego responde "Obsérvame en la clase y si te ves haciendo lo que hago, hablemos al final".
d. Cierra la clase, cuenta el dinero, da el regalo a la anfitriona y dile "¿Viste qué fácil? En tan solo 2 horas hice mucho dinero".
e. Escucha su opinión y luego dile "Creo que serías excelente haciendo lo que hago. Te voy a dejar estos materiales para que los leas y escuches y te llamaré (concierta la cita) para que me des tu opinión.
Como ves, el secreto para reclutar y vender está en el seguimiento. Está en el próximo paso. Es no permitir dejar caer a un cliente.
Llévalo de la mano hacia el seguimiento. Véndele, véndele a sus amigas, véndele la oportunidad, siembra semillas sin prisa y llévala hacia el próximo paso.
Y por último…
5. El juego de los números
Un director de ventas siempre nos decía que lo que te falta de destrezas y experiencia lo reemplazas con los números. Es decir, cuantas más personas veas, más oportunidades habrá de vender y reclutar.
¡Y es precisamente lo que hacía! Mi director me decía ", cuando una persona se te acerque a solo 3 pies, atácala!". ¿Y por qué no escuchar a ese gran maestra? A toda persona que se me acercaba le decía "¿Me permites darte mi tarjeta?". No decía nada más. O me decían que no, o me decían gracias o que tenían a un vendedor o entablábamos una conversación. Y eso es lo que tú quieres. Jugar con los números y dejar que el resto caiga en su sitio.
Cierro este artículo con las estrategias que comparto en un seminario en mi país.
Aquí están las 5 reglas que he encontrado en estas directoras:
1. Primero que todo, ellos hicieron lo que ellos sabían que tenían que hacer a diario.
2. Ellos lo hicieron cuando sabían que tenían que hacerlo.
3. Ellos lo hicieron les gustara hacerlo o no.
4. Ellos hicieron más de lo que funcionaba.
5. Ellos hicieron menos de lo que no funcionaba.
martes, 17 de julio de 2007
EL PROCESO DE DIRECCIÓN
El proceso de dirección está perdido en el manejo de las complejidades externas e internas. Lo urgente prima sobre importante y la presión ocasionada por no saber abordar el cambio, limita la posibilidad de ejercer una verdadera labor de liderazgo.
El gerente tradicional que planea (fija objetivos y pasos a seguir, define y asigna recursos y elabora presupuestos), que organiza (delega a través de la estructura, forma equipo y ejecuta tareas) y que controla (revisa reportes, hace reuniones y soluciona problemas), no es apropiado para producir el cambio.
La alta gerencia se percibe a sí misma como el cerebro de la organización, olvidándose que la organización debe funcionar integralmente como un cerebro, utiliza a las personas para satisfacer sus propósitos y se convierten en personas obsesivas por el control y los resultados.
Adicionalmente caen en forcejeos territoriales entre sí y terminan preocupándose más por su propia parte que por la organización como un todo; muchos de ellos están preocupados por maximizar su propio bienestar.
Es necesario abandonar los procesos de planeación centralizada y los esquemas paternalistas que generan dependencia y erosionan el ambiente interno de la organización, menoscabando las posibilidades de desarrollo humano, su nivel de compromiso y su interés por participar realmente en la vida de la organización. No podemos seguir separando la organización entre los que piensan y los que hacen.
El líder empresarial, por el contrario, debe fijar visión, valores, directrices y criterios con el concurso de su gente, para que sean las personas y los equipos quienes desarrollen sus propios planes y tomen el control de sus destinos. El Líder debe comunicar ampliamente la información necesaria, capacitar y apoyar a su gente para que se movilice en pos del logro, eliminando todas las interferencias y creando espacios para la auto motivación . Finalmente, debe garantizar que ¡as cosas sucedan y hacer un permanente seguimiento de los procesos, sin dejar de reconocer la importancia de la flexibilidad para alcanzar los resultados.
El líder empresarial tiene que influir en sus colaboradores para que utilicen al máximo su potencial y energía en beneficio propio y de la organización. Se trata de "sintonizar" las mentes de las personas hacia una visión y unos propósitos comunes y no basar el esquema en la simple obediencia.
De otra parte, debe saber manejar el caos y la incertidumbre para que la organización sobreviva. Será necesario que aprenda de las crisis y de los errores para avanzar, dado que los procesos de cambio no son lineales sino cíclicos.
Debe también ser intuitivo e inspirador puesto que tendrá que estar preparado para asumir riesgos y desafiar permanentemente sus suposiciones y las de su gente. El sentido común y la sencillez son fundamentales para afrontar los reíos del futuro.
Finalmente, vale la pena resaltar que la alta gerencia es la responsable del proceso de dirección y que, como timonel del barco, deberá conocer a cabalidad las condiciones de navegación, su tripulación, su barco y, por supuesto, la situación de los demás barcos que navegan en su entorno.
EL PROCESO DE LOGRO
Los colaboradores que deben asumir la responsabilidad por el logro, están perdidos en el abandono. La transformación organizacional es fundamentalmente transformación de la gente. Los colaboradores son en realidad la ventaja competitiva más importante y por ¡o tanto merecen la mayor atención.
En el modelo actual, teniendo como principio la relevancia organizacional, cuando una persona llega a ocupar un cargo se encuentra con una descripción rígida y mecanicista del mismo, con manuales de funciones y de procedimientos, normas y estándares, relaciones de autoridad y controles que limitan la posibilidad de usar su talento e inteligencia en beneficio de los propósitos de la sociedad.
Las organizaciones en últimas están pagando por una buena capacidad de acomodación y obediencia de la gente. La flexibilidad en los elementos enunciados en e! párrafo anterior, es una condición imprescindible para que el proceso de logro se dé en los colaboradores. Sugiero empezar a pensar en responsabilidades y roles para que cada persona y cada equipo puedan manejar su medio ambiente y encontrar el espacio en el que puedan incrementar su productividad e impacto en la organización.
En este esquema la estructura no es crítica. La planeación tampoco. Para que las personas puedan ¡legar a tener autonomía sobre el resultado, hay que garantizar madurez, compromiso y sintonía frente a la visión, los valores, las directrices y los criterios fijados por la organización. Ya no es tan relevante el cómo sino el porqué, para encontrar el sentido que permita a las personas contribuir con el mejoramiento y el cambio.
Quiero hacer mención al concepto de empowerment, ya que es relativamente desconocido en nuestro medio y no es una simple moda más. Realmente, cambiará tan radicalmente la forma de entender las organizaciones y el trabajo humano, que me atrevería a decir que las empresas que no lo vivan no sobrevivirán en el futuro.
Empowerment se ha traducido en español como empoderamiento. Personalmente considero que no es la mejor traducción ya que no evoca la autonomía con responsabilidad y criterio de la que estamos hablando.
El empowerment no se traía de dar poder a la gente, es no quitárselo. Al reconocer que las personas pueden y tienen talento, dejaremos de verlas como un recurso organizacional para entender que su responsabilidad es generar recursos y valor agregado para la sociedad.
Utilizando el recurso de la metáfora, es como si compráramos un muñeco que ya tiene una pila puesta y se la quitáramos porque es más fácil y controlable manipularlo manualmente. Empowerment es volver a ponerle ¡a pila al muñeco. Significa entonces, eliminar la dependencia y rigidez de las organizaciones y sus estructuras, para considerar y valorar al ser humano y a lo que trae como aprendizaje y experiencia.
Empowerment significa también dar opciones. El sentido común nos indica que a un colaborador cuando se le dan opciones siempre va a escoger lo que más le convenga y, si está comprometido y la organización es sana, deberá coincidir con la que más le convenga a ésta. Lo más inteligente que podemos hacer es usar la inteligencia.
Los directivos inseguros o con poco poder, posiblemente no reconozcan ese poder en la gente y teman perder el control de la situación o de la organización. Por lo tanto, hacen esfuerzos importantes en mantener el sistema y el status-quo, negando la posibilidad de explorar nuevas formas de ejercer la autoridad. Se les olvida que los verdaderos líderes no son los que se eligen por decreto sino los que son reconocidos como tal es por las personas.
En esta nueva concepción de la organización, en la cual el principal potencial es la gente y su inteligencia, no debemos preguntarnos cuantas personas necesitamos para una labor
especifica, sino qué tan buenos son los que hay y qué tanto ¡es permitimos utilizar su talento.
Definitivamente hay que volver a pensar acerca de las organizaciones para introducir estas nuevas ideas, que igualmente van más allá de la calidad total. Debemos buscar que los roles primen sobre los cargos, que los equipos sean la norma y no la excepción, que haya sinergia y no simbiótica, que se rompan las jerarquías y la dependencia, que las normas se reemplacen por criterios y que se creen los espacios para lograr el crecimiento humano y la productividad de la organización.
La gerencia científica, las estructuras tradicionales y la ortodoxia ya dieron lo que tenía que dar. Los escandinavos, refiriéndose a los norteamericanos, dicen que estos están llegando a la "estupidificación sistematizada de la producción”.
Finalmente quiero aclarar que en este nuevo esquema la lealtad es múltiple (con los clientes, equipos, jefes, proveedores, accionistas e incluso competencia) y no funcional y que, por tanto, la forma de mantener el sistema es a través de la cultura organizacional, de la creación de compromiso en la gente, de la comunicación y de la colaboración.
Sólo los colaboradores con una visión integral de la organización y su entorno, pueden contribuir y agregar valor.
domingo, 17 de junio de 2007
DESEMPEÑO ORGANIZACIONAL
Las organizaciones hipocondríacas, complejas, orientadas al producto y con Fronteras cerradas, deberán convertirse en sistemas abiertos e interdependientes, En organizaciones orientadas al mercado, cuyos líderes comprendan que para Ganarse un espacio en la sociedad sobrevivir con éxito, hay que cumplir con los Propósitos de los miembros de esta. Para lograrlo, la calidad no es suficiente. A esta, podemos entenderla como un Valor social, casi ético. Como una responsabilidad de la organización de brindarle A sus clientes productos y servicios excelentes y de optima calidad en relación con el preció que pagan por obtenerlos. La calidad puede verse entonces como un Especial atributo. Sin ella no es posible pensar en permanecer en el mercado y, No necesariamente esta garantizado el éxito.
En este boletín y en los próximos hablaremos de la administración por procesos
EL PROCESO DE DIRECCIÓN
El proceso de dirección está perdido en el manejo de las complejidades externas e internas. La urgente prima sobre importante y la presión ocasionada por no saber abordar el cambio, limita la posibilidad de ejercer una verdadera labor de liderazgo.
El gerente tradicional que planea (fija objetivos y pasos a seguir, define y asigna recursos y elabora presupuesto), que organiza (delega a través de la estructura, forma equipo y ejecuta tareas y que controla (revisa reportes, hace reuniones y soluciona problemas), no es apropiado para producir el cambio.
La alta gerencia se percibe a si misma como el cerebro de la organización, olvidándose que la organización debe funcionar integralmente como un cerebro, utiliza a las personas para satisfacer sus propósitos y se convierten en personas obsesivas por el control y los resultados.
Adicionalmente caen en forcejeos territoriales entre si y terminan preocupándose más por sui propia parte que por la organización como un todo, muchos de ellos están preocupados por maximizar su propio bienestar.
Es necesario abandonar los procesos de planeación centralizada y los esquemas paternalistas que generan dependencia y erosionan el ambiente interno de la organización, menoscabando las posibilidades de desarrollo humano, su nivel de compromiso y su interés por participar realmente en la vida de la organización. No podemos seguir separando la organización entre los que piensan y los que hacen.
El líder empresarial, por el contrario, debe fijar visión, valores, directrices y criterios con el concurso de su gente, para que sean las personas y los equipos quienes desarrollan sus propios planes y tomen el control de sus destinos. El líder debe comunicar ampliamente la informacion necesaria, capacitar y apoyar a su gente para que se movilice en pos del logro, eliminado todas las interferencias y creando espacios para la auto motivación. finalmente, debe garantizar que las cosas sucedan y hacer un permanente seguimiento de los procesos, sin dejar de reconocer la importancia de la flexibilidad para alcanzar los resultados.
El líder empresarial tiene que influir en sus colaboradores para que utilicen al máximo su potencial y energía en beneficio propio y de la organización. Se trata de “sintonizar” las mentes de las personas hacia una visión y unos propósitos comunes y no basar el esquema en la simple obediencia.
De otra parte, debe saber manejar el caos y la incertidumbre para que la organización sobreviva. Será necesario que aprenda de la crisis y de los errores para avanzar, dado que los procesos de cambio no son lineales sino cíclicos.
Debe también ser intuitivo e inspirador puesto que tendrá que estar preparado para asumir riesgos y desafiar permanentemente sus suposiciones y las de su gente. El sentido común y la sencillez son fundamentales para afrontar los retos del futuro.
Finalmente, vale la pena resaltar que la alta gerencia es la responsable del proceso de dirección y que, como timonel del barco, deberá conocer a cabalidad las condiciones de navegación, su tripulación, su barco y, por supuesto, la situación de los demás barcos que navegan en su entorno.
jueves, 17 de mayo de 2007
EL MARKETING INTERNO. COMO CREAR LA SATISFACCIÓN DEL CLIENTE DESDE ADENTRO HACIA FUERA.
Por naturaleza, el marketing tiene un foco externo. La mayor parte de sus actividades está destinada a llegar a los mercados y a los clientes. Sin embargo, ninguna organización tendrá éxito sin el apoyo y de su recurso interno más valioso: sus empleados. De ahí la necesidad del marketing interno, al que definimos aquí como la satisfacción de las necesidades de los empleados para que puedan satisfacer las necesidades del cliente. La investigación nos ha demostrado que las actitudes, intenciones y percepciones de los clientes pueden verse afectadas por la experiencia vivida por los empleados dentro de sus organizaciones. Para manejar con eficacia lo que se ha dado en llamar el “espejo” empleado cliente, la forma en que se sientan sus empleados es la forma en que se sentirán sus clientes, se aplica el marketing interno con la intención de asegurar una cultura empresarial que inculque a todos los empleados los valores orientados al cliente.
El marketing interno como la mejor estrategia empresarial en la nueva economía.
A pesar de su nombre, el marketing interno es más una estrategia administrativa que una función de marketing interno, éste tiene dos componentes básicos.
Compuestos básicos? Liderazgo motivaciónal por actitud, proceso por el cual se motiva a los empleados para que se comprometan con las metas de la empresa? Liderazgo por comunicaciones, manejo de la información que el empleado necesita para trabajar con eficacia
En este contexto, puede considerarse al marketing interno como un concepto que sirve de paraguas a un conjunto de actividades internas utilizadas para manejar las actitudes y las comunicaciones, incluyendo (pero sin que ello implique una limitación) la capacitación, el reconocimiento, el empowerment, el apoyo gerencial, compartir la información y la formación de equipos. En los siguientes ejemplos de estrategias de marketing interno, que apuntan a la misión empresarial, el enlace empleado, cliente, la comunicación y el liderazgo, encontrará elementos tanto del liderazgo por actitudes como del liderazgo por comunicación
Los continuos avances de la información nos permitirán desarrollar y entregar productos y servicios adaptados a las necesidades de mercados más segmentados. A pesar del rol creciente que juega la tecnología en el marketing, las empresas todavía dependerán en gran medida de sus empleados para interactuar con los clientes, ya sea directamente en puestos de contacto o a través de roles de apoyo. El marketing interno es la estrategia empresarial que se debe aplicar para inculcar el enfoque orientado al cliente y para lograr el equilibrio entre “alta tecnología” y “el toque personal”.
Como potenciar la misión de la empresaComo declaración concisa que encarna a la cultura de una empresa la declaración de misión o visión es la mejor fuente para comunicar a los empleados que es realmente la empresa y que es lo que se ha propuesto alcanzar. El marketing interno respalda la misión en dos formas, primero, convirtiendo a la misión en algo real y, segundo, aprovechando todas las oportunidades para consolidar la misión.
Generalmente, las empresas desarrollan e introducen misiones orientadas al cliente con gran fanfarria. Incluyen la misión en publicaciones destinadas al empleado despliegan copias enmarcadas en las oficinas y hasta distribuyen plaquetas o versiones de bolsillo para todos los empleados. Pero desarrollar y difundir la misión no es suficiente para que los empleados la “compren” es decir, se comprometan.
La mayoría de la misiones no pasan la siguiente prueba. “Es linda”, ¿pero qué significa realmente? . Una declaración de misión no tiene sentido sino es real ni aplicable desde el punto de vista del empleado. Esto significa traducir la misión en conductas mensurables y especificas. Considere el siguiente ejercicio.
Nuestra declaración de misión es (complete con la misión real de su compañía), lo que significa (complete con las conductas apropiadas sobre la base de las expectativas del cliente y de las normas internas)
Por ejemplo, a un cajero contratado por el “Banco Nacional Amabilísimo” se le dice que tiene que brindar el servicio más amable que se pueda imaginar, una ocupación bastante vaga. Sin embargo, el programa de orientación del banco, el cajero recibió la siguiente explicación.
Se espera que nuestros cajeros provean el servicio más amable de la ciudad, lo que “significa” que, cuando un cliente se acerca a su ventanilla, usted debe realizar un contacto visual con ese cliente, saludarlo adecuadamente, utilizar el primer nombre del cliente durante la transacción, ofrecerle charlar sobre algún nuevo servicio que el cliente pudiera necesitar, agradecerle su atención y utilizar un saludo final adecuado.
Solamente cuando los empleados comprenden claramente lo que se espera de ellos para cumplir la misión, cuando la misión es real y significativa, pueden comenzar a internalizarla. Una vez realizada la capacitacion (según seá necesario), que permita a los empleados desempeñarse de acuerdo con ese entrenamiento, e incluidas las conductas adecuadas en las evaluaciones de desempeño, se pueden comenzar a aplicar el marketing interno en su segunda fase para consolidar la misión.
Una vez materializada la misión, el próximo paso es utilizar cada oportunidad para explicarla, repetirla y demostrarla en la comunicación con los empleados. La mayoría de las empresas poseen una variedad de medios internos disponibles, tales como memos, cartas de noticias a los empleados, reuniones, programas de capacitación y orientación y carteleras que pueden usarse para compartir la información sobre como respetar la misión y cómo reconocer a los empleados que tuvieron éxito en satisfacer al cliente. La comunicación y el fortalecimiento de la misión pueden comenzar aún antes de que se contrate a un nuevo empleado.
Para generar la concientización inicial, una empresa puede anunciar su misión allí donde los nuevos empleados potenciales pueden verla cuando completen sus formularios de solicitud del trabajo. Luego de la contratación, los nuevos empleados reciban una carta de la empresa dándoles la bienvenida a ellos y al aporte que ellos puedan hacer para lograr el cumplimiento de esa misión. Los programas de orientación y capacitación también se utilizan para introducir y explicar la misión de la empresa a los nuevos empleados. Una vez más, estos programas tampoco tiene sentido si la misión no es significativa desde la perspectiva de los empleados. Se puede utilizar al marketing interno para llevar a esa misión más allá de una mera declaración y para maximizar su efectividad como guía dinámica que permite saber como funciona la empresa y lo que se espera de los empleados.
Asegurando el enlace empleado cliente (la cadena de valor}Para inculcar los valores orientados al cliente en una empresa. TODOS los empleados debe estar relacionados con el cliente, y no solamente aquellos que están en contacto con él o en cuya descripción de tareas figura el servicio al cliente. Saber que se espera de ellos en el cumplimiento de la misión es una de las maneras de vincular a los empleados con el clientes, pero eso solo no es suficiente. En un estudio sobre compromiso con el cliente, solamente el 38% de las empresas que respondieron afirmaron que todos los integrantes de su organización sabían lo que los clientes hacían con los productos o servicios de la compañía.
La concientización es sólo una parte del problema.¿Saben o comprenden los empleados quién es realmente el cliente?. Para evaluar esta situación, distribuya una encuesta dirigida a los clientes entres sus empleados y haga que la completen como creen que lo harían los clientes. La comparación de estas respuestas con los resultados reales obtenidos de la encuesta realizada con los clientes le indicarán cual es la sincronización que existe entre los empleados y los clientes.
Para la mayoría de las organizaciones, el desafió es encontrar alguna forma de poder conectar a los empleados que tienen un contacto indirecto o que no tienen contacto alguno con el cliente. A continuación describimos algunos ejemplos de estos esfuerzos
Todos los meses, el gerente de una de las empresas de servicios de comidas más importantes lleva a un grupo de empleados de la casa central a almorzar a los locales de algunos de sus clientes, pueden ser una cafetería o el comedor de un hospital, una universidad o un hogar de ancianos
Una empresa manufacturera envía representantes de su equipo de mantenimiento para que visite a los clientes cuyas instalaciones están fuera de la ciudad
Aunque las empresas utilizan diferentes métodos para construir estos lazos, los beneficios son los mismos, los empleados desarrollan una mejor concientización y comprensión de los clientes, se sienten más valorados como parte del equipo de la empresa incluyendo nuevas visiones y empatias con respeto a otros empleados que tienen contacto con el cliente), y como resultado de un contacto tangible, fortalecen su compromiso de atender a los clientes.
Inherente a la orientación al cliente es el conocimiento hacia los clientes internos, empleados que satisfacen las necesidades de otros empleados que atienden al cliente (externo). Este concepto es parte integral de la cultura interna de servicio de la empresa. Todo los empleados necesitan entender quien es su cliente, sean verdaderos clientes u otros empleados. Los estudios demuestran que el servicio interno motorizan un mejor servicio externo. En las organizaciones en las que los empleados atienden mutuamente las necesidades de las dos empresas, es posible que el resultado obtenido con los clientes externos sea aún mejor.
Las empresas interesadas en evaluar su cultura interna de servicios pueden realizar una investigación en profundidad sobre el empleado. Como mínimo, no obstante, la pregunta clave que debe plantearse para tener una perspectiva critica es “¿Le sugería a un amigo suyo que viniera a trabajar aquí? “. Los resultados de esta investigación con los empleados guiarán a la organización para determinar cuánto esfuerzo de marketing interno se necesita para vincular a los empleados con los clientes y fortalecer la cultura de servicio interna.
Como minimizar las barreras y lograr comunicaciones internas efectivas.
La comunicación es la base del marketing interno. Para ser efectiva, es necesario que viaje en todas direcciones, de arriba hacia abajo, de la alta gerencia a todos los empleados de abajo hacia arriba, desde todos los niveles de empleados hasta la alta gerencia, y lateralmente, cruzando todos los niveles de la empresa. El lado positivo es que cuando los empleados sienten que están “en la cosa” es muy probable que se conviertan en jugadores del equipo. Por otra parte, varios estudios organizacionales descubrieron que una falta de apertura en las comunicaciones realmente reduce el compromiso de los empleados con las metas organizacionales.
Los perfiles de los clientes y los resultados de la investigación sobre satisfacción del cliente pueden compartirse utilizando canales verticales y laterales que permitan a los empleados comprender mejor quienes son sus clientes y como se sienten con la empresa. En el canal de abajo hacia arriba, se les puede pedir a los empleados que compartan cualquier retro alimentación que reciban de los clientes, así como también que brinden su aporte sobre como mejorar los productos y servicios. A pesar de la importancia de las comunicaciones de abajo hacia arriba y laterales para la participación de los empleados, estos canales no se utilizan con eficacia en las organizaciones .
Un estudio descubrió que el 70% de los empleados temían ofrecer sus sugerencias o pedir aclaraciones por miedo a ser rechazados o castigados. El principio que dice“Sin sacrificios no hay recompensas” no contribuyen a motivar a los empleados para que ofrezcan sus ideas a la compañía. Otro estudios descubrió una falta de satisfacción global en los empleados con la comunicación lateral, tanto entre los departamentos como dentro de ellos.
Resulta claro que a pesar de la misión orientada al cliente y de las mejores intenciones para crear un equipo de empleados, las organizaciones no pueden tener éxito hasta tanto identifiquen y derriben las barreras que impiden la comunicación interna.
Educando con el ejemplo.Tanto en la teoría como en la práctica, los gerentes tienen la oportunidad de comunicar y fortalecer el compromiso de la compañía con lo clientes. Si los ejecutivos realmente enseñan con el ejemplo, están enviando un mensaje muy poderoso a toda la organización. Debido a que los empleados prestan mucha atención a las pistas que les brindan sus gerentes, son muy rápidos para notar la diferencia entre el lider de la apariencia y ellider del compromiso y responden en consecuencia. Por ejemplo, los gerentes que se alejan de los problemas de los clientes no pueden esperar que sus empleados recorran un solo kilómetro extra para atenderlos
Los ejecutivos realmente orientados al cliente también conocen el valor de ser accesibles con sus empleados
El presidente de una cooperativa de crédito trabaja como cajero un día al mes para pasar más tiempo con los clientes y los empleados de primera línea.
Una vez al año, el plantel ejecutivo de una cadena de hoteles de gran renombre organiza su tiempo para poder trabajar en las “trincheras”, de varios hoteles. El vicepresidente de recursos humanos, por ejemplo, pueden trabajar en el sector limpieza, el presidente podría pasar un día como botones y el responsable de finanzas, trabajar en la cocina del hotel.
En un gran banco, regional, los empleados reciben una invitación para “charlar con el presidente”en una línea directa especialmente diseñada para los empleados. Tanto el presidente del banco como el presidente del directorio dedican parte de su tiempo a llevar a varios grupos de sus empleados a comer y así charlar sobre sus ideas y preocupaciones.
Participar de estas actividades tienen numerosos beneficios. Al tratar de desarrollar la empatía con los empleados, se recuerda a los ejecutivos que significa estar en la primera línea. Y a recibir la atención de la gerencia, los empleados se sienten más valorados. Cualquier esfuerzo que acerque la gerencia a los empleados se sienten más valorados. Cualquier esfuerzo que acerquen la gerencia a los empleados también fortalece el concepto de trabajo en equipo y consolida las metas comunes. No es sorprendente que las organizaciones que utilizan el marketing interno noten mejoras significativas, tanto en la satisfacción de sus clientes como en la de sus empleados. Maximizar la misión, asegurar un vinculo entre los empleados y los clientes, minimizar las barrera para poder lograr una efectiva comunicación interna y enseñar con el ejemplo constituyen, las aplicaciones claves del marketing interno. Al utilizar estas estrategias, así como cualquier esfuerzo proactivo que afecte positivamente al liderazgo por actitudes y por comunicación, las organizaciones serán capaces de construir la satisfacción del cliente desde adentro hacia fuera.
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